各位领导，各位同事：
大家下午好！今天是我们节后第一次、也是今年第一次、“十四五”新一轮五年发展周期的第一次大会，具有特殊的意义。今天参会的都是公司两级班子、机关各部室负责人、还有各基层单位的业务骨干、职工代表。今天大家共聚一堂，目的既是要总结成绩、表彰先进，也是要进一步统一思想，明确目标，厘清全年工作思路、压实全年目标责任。
因为此前公司在建安主业市场的任务积累储备不够充分，到了去年年初，基础、结构、装修比例明显失衡，有效施工规模严重不足，生产经营工作面临巨大压力。又恰逢疫情爆发，更加剧了保持持续发展的困难和挑战。公司党委、经营班子经过反复研讨，迅速统一了思想，带领广大干部职工，迎难而上，强党建、拼市场、提效益、促开发，在坚决防控好疫情的同时，以党建为引领，全面打响了生产经营攻坚战。
上半年公司通过开展党建先锋+劳动竞赛，充分调动了广大干部职工的积极性和创造力，一举突破上半年“双十”目标（上半年营业收入10亿，新签合同额10亿），全面完成了上半年各项任务指标。
下半年，我们再接再厉，继续充分利用党建先锋+劳动竞赛这一有力抓手，极大地推动了公司生产经营各项工作的开展。各单位、各部门保持了高昂的士气，凝心聚力，高歌猛进，全力冲刺决胜全年目标任务。最终，完成了集团下达的各项目标指标，整体实现两位数增长。特别是建筑业总产值完成计划的110%；利费满足率达到153%；新签合同额完成年计划的173.8%，不但实现了十三五圆满收官，而且为十四五的顺利开局，也打下了良好的基础。
回顾过去的一年，全体干部职工对公司党委和班子给予了坚定的支持，思想上高度统一，行动上团结一致，始终保持了攻坚克难的昂扬斗志，是公司去年逆势而进、取得所有成绩的关键。在此，我也代表公司党委和班子，对大家致以衷心的感谢。
更为重要的是，在完成各项目经济技术目标指标的同时，公司在党建方面、经营管理方面、系统和人才建设方面也取得了明显的成效，这些也为公司在十四五继续保持高质量发展步伐打下了扎实的基础：
我们开展党建现场办公，进行支部工作调研，在公司内部开展督导督察。总结提炼出打造“班子核心力、职工向心力、分包同心力”的工作思路，号召广大党员干部、职工群众统一思想、振奋精神，攻坚克难，锐意进取。强化党支部书记主体责任，增强对生产经营业务的管控，突出政治引领。各支部以设立党建专题立项、成立党员攻关小组为抓手，有力地推动了企业中心工作。党建先锋+劳动竞赛硕果累累。通过这些党建工作的开展，公司全体党员、干部职工的“四个意识”不断增强，凝聚力不断提升，党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用在各项工作中得到进一步彰显。进一步推动党建工作与生产经营深度融合，助推企业高质发展。
公司主动顺应把握市场变化趋势，突出市场抓服务环节，深入落实大客户、大区域、大项目营销战略，立足现有项目两场联动，紧抓市场开拓力度，主动融入京津冀“一核两翼”大区域市场。取得了可喜的成绩。在疫情防控、经济下行等众多不利因素影响下，市场开拓创住六公司历史新高。全年新中标22项，中标面积累计92万平方米，提前6个月完成2020年度目标，为实现“十四五”良好开局、保持企业高质发展提供了强有力的支撑。
公司所属各专业公司、工程部也在不断转型升级、谋求创新发展，在依托母体的基础上狠抓市场开拓。2020年，市政工程部、装饰（钢结构）工程部、欣跃公司、欣意公司的新签合同额与往年相比均有大幅攀升。
可以说，去年我们的市场开拓工作，取得了长足的进步，打了翻身仗，帮助企业迅速走出困境的同时，也为后续发展奠定了良好的基础。
对接城建集团“四清晰一分明”“四个不能变”的要求，“1+3+1”管理模式和“十一个抓手”工作标准在住六公司得到有力的贯彻和执行。两个中心建设步入正轨，初见成效。在公司对价格实施控制这一环节上，已实现全面降低成本5%以上；经营管理工作重心当前已开始向项目成本制造中心方向（即强化项目的成本管控职能方面）转移。经过一年多的对“经营抓过程”理念的宣贯和落实，全体干部职工的经营意识得到了大幅度的提升，基层单位对生产经营各环节的经营管控，已经逐步得到加强，随着时间的推移、各工程结算工作的展开，相信在今年应该很快见到预期的经营效果。
去年一年，各部门突出精业务、强管理，在日常工作中积极贯彻落实“十八字”工作要求，充分发挥管理部门的监督指导作用，以更加求真务实的作风深入一线，发现问题，解决问题。为各基层单位的管理提升，为公司各项目标任务的最终完成，都起到了应有的作用。同时，公司的职称和执业资格队伍进一步提升。一年时间里，增加高级职称9人、中级职称58人，公司现已拥有高级职称36人、中级职称173人，一级建造师59人、二级建造师50人。
在2021年的十四五开局之年，我希望两级班子和全体干部职工能够珍惜来之不及的发展局面，久久为功，持续发力，聚焦主业、多策并举，坚定不移地继续推进高质量发展步伐。
在集团正确领导下，在住总集团十四五发展规划框架内，聚焦主业、多策并举，在规模、效益、管理等方面持续推进住六公司的高质量发展：
1.实现“年营业收入稳定增长并保持在xx亿元左右，新签合同额稳定增长并保持在每年xx亿元左右”的目标。
2.继续保持良好的技术质量工作目标和方向，在创优方面实现鲁班奖、詹天佑奖、国家级优质奖项等业绩，以精品工程唱响企业品牌。
3.继续深化内部一体化经营机制，充分融入集团一体化发展趋势，不断做强做优做大专业公司（工程部），营业收入力争达到公司总营业收入的1/3以上，打造强产业链，对主业形成有力支撑。
4.加快公司转型升级、积极调整产业布局，从人力资源、市场结构、工程建设、技术革新、资质管理等方面进行了战略调整，推动企业向特级资质的目标迈进。
5.实施人才兴企战略，加强人才梯队建设，实现各专业各岗位的人才储备，做强做实“五见习一助理”的推荐培养及青年后备人才档案的充实完善工作。重点打造复合型管理人才后备力量，为企业长期发展奠定坚实基础。
6.以“企业强大、职工幸福”为出发点，使职工充分享受企业发展成果，实现职工收入与企业收益同步增长，不断增强职工群众的获得感和幸福感。
住六公司已经处在建筑市场的红海之中。以往，在房地产和建筑市场迅猛增长中取得的“规模红利”，已经一去不返了。无论是公司，还是项目、专业公司和工程部，不能“等、靠、要”，只有自我加压、自主拓展市场，才有希望获得一席之地，避免大浪淘沙的结局。要坚持“聚焦主业、多策并举”，牢牢把握高质量发展主线不放松。“十一个抓手”是各项基础管理工作的保证，只能不断加强，丝毫不能放松。
党建工作，是集团今年工作会上明确的四件大事之一。具体到住六公司，重心要落在抓好基层支部的作用发挥上。因为基层支部，是党在基层组织中的战斗堡垒，是保证上级党委和企业各项决策部署得到有效贯彻落实的基础，支部工作是党建工作的基石；项目部（专业公司）是企业生存发展的基石，是企业经济效益的主要源头，是企业形象的展示窗口，是生产经营一线的指挥中枢，是广大职工实现自我价值的战场，也是党建思想政治工作的前沿阵地，是企业高质量发展的保证。
基层支部的党建工作，重点抓方向引领，强化支部的“把方向、管大局、保落实”职能，强化党建与生产经营的深度融合。基层支部要在生产经营活动中，充分发挥引领、监督、指导功能，党员要起到模范带头作用，引领职工群众积极投身到企业发展中去。
支部书记作为基层党组织负责人，要严格要求自己，努力学习，提升自身素质。既要精通党务知识，又要懂生产知经营，否则，党建工作就很容易与项目中心工作相脱节。支部书记要抓好班子和团队建设，统一思想，凝聚人心，积极打造好“三力”——项目班子的核心力，全体职工的向心力，所有分包的同心力，使整个团队成为充满凝聚力和战斗力的集体。还要切实管好党员，管好干部，管好八小时内外。
一支队伍战斗力是否强大，管理水平高低，主要看两个方面：一是业务能力，是否精通业务知识，具有丰富的工作经验和发现问题、解决问题的能力；二是看主观能动性强不强，工作是否积极主动，超前思考，做到身在兵位胸为帅谋，能否统一思想，齐心协力去完成各项任务。前者，只要认真学习，踏实工作，勤于思考，不断总结就能迅速得到提高。后者，主要取决于人的思想因素，看不见、摸不着。这就成为考量党支部、支部书记思想政治工作水平高低的一把尺子，也是我们支部书记们必须具备的基本技能。
今年，公司党建工作仍是围绕企业中心任务，努力实现与生产经营发展深度融合。把提高企业经济效益、在“十四五”开局之年实现发展新突破作为党建工作的出发点和落脚点，组织开展各项党建先锋+主题活动，促进企业中心工作，以生产经营和改革发展成果来检验党建工作成效。
我们的市场开拓工作，主要有两个途径：一是开拓新甲方新市场；二是强化与老甲方两场联动、深耕老甲方市场，不断巩固合作。显然，第二种方式目标更加明确，有的放矢，更加有把握，成功的机率也更大。
市场抓服务，我们的合同履约观念要不断增强。作为肩负社会责任、政治责任的国企，作为守合同讲信誉的单位，客户将工程交给我们，我们首先要做到的就是通过自己的努力，给客户奉上精品工程，让客户满意，觉得物有所值，对我们的企业品牌信誉有充分的认可。在工程建设过程中，我们要用科学超前的谋划，处处想到甲方前面；用严格的质量控制，做到令甲方无可挑剔；用高效的施工进度，满足甲方的所有工期节点要求；用高标准的安全环保绿色文明施工，让甲方心里踏实放心；用良好的场容场貌和规范的管理，在迎接各方检查时让甲方“脸面增光”；在工程维保时及时妥善处理好问题，不给甲方添任何麻烦……同甲方结算，讲求策略和方式方法，抓住重点，学会抓大放小，给对方留余地就是给自己留余地。
诚信是做人之本，交往以德为先。跟甲方打交道，良好的人品是有效沟通的桥梁，无论规模大小，造价高低，干好手中的工程，是打开市场的钥匙。只有让甲方上下充分认可我们的项目经理，认可我们这个团队，认可我们这个企业，感觉跟住六公司合作心情舒畅，从心底里乐于同我们打交道，我们的后续工程才有希望。
例如石家庄项目部，克服可施工周期短、劳动力“用工荒”、材料供应紧张、政府管控停工等诸多困难，与甲方鼎力配合，科学组织、精心施工，顺利实现了预售节点目标。在区域突发疫情后，又能用自己的扎实防控使甲方无需为此分忧。获得甲方颁发“优秀合作伙伴”荣誉证书并收到感谢信，实至名归。以实际行动弘扬工匠精神和企业品牌，为深耕外埠区域市场作了有益的尝试。
通成家园项目，项目经理在疫情期间带队赴河北接外施人员进京，全体员工克服构件供应等诸多困难，顽强奋战，确保甲方节点工期目标的实现，满足了甲方的回款要求。
从以上例子可以看出，“市场抓服务”这一理念，在我们施工建设过程中，必须要得到坚定不移的贯彻和执行。
当然，也有需要改进提高的例子。比如前一阶段某工程，与甲方配合出现问题。幸好公司领导及时发现，同甲方进行良好有效的沟通，加深了彼此间的包容和理解。项目部也在春节前，加班加点保证了节点任务的完成。所以我们的项目部还是要充分吸取教训，遇事多深入思考，学会换位思考，多深入分析、把握甲方的需求，了解甲方的关键人员和关键点，重要事项也要同公司加强汇报沟通，在公司的指导帮助下，克服困难，解决问题，更好地完成合同履约，服务好甲方。
我们每一项在施工程都来之不易，大家一定要珍惜手中的工程，不干则已，干就要干好。做到干一项工程，交一方朋友，深耕一个甲方，巩固一片后续市场。跟任何新的甲方，一旦展开合作，就要紧紧“抓牢”它，用优质服务深耕甲方市场，想办法拿下甲方后续工程，要有不达目的誓不罢休的精神。
虽然2020年我们市场开拓取得了成效，但是大家一定要保持清醒的头脑。我们“不能有任何喘口气、歇歇脚的念头”，陈嘉、李爱华、穆怀军……很多项目的后续施工任务还没有最终落实。大家要时刻保持忧患意识、发展意识，先保生存、后谋发展，要做到居安思危，市场开拓永无止境。
与此同时，我们还要放开眼界，不能总是盯着内部工程。要围绕“三个三分之一”构建合理的市场布局（既内部市场占1/3，外部老市场占1/3，外部新市场占1/3）。大家要有走出去的勇气，和一定要走出去的坚定信念，广阔天地，大有作为，不能有“守家待地“的思想，要进一步拓宽市场。每个项目部和专业公司都要从思想上做承接外部市场和京外工程的准备。
无论开拓新老甲方，内外部市场，前提是干好工程。干不好手里的工程，一切都是空谈。项目经理作为一把手，要不断实践换位思考的能力，要在市场开拓中，学会辩证地思考问题，才能更好地了解甲方的需求，明确甲方的关注重点，有的放矢地为甲方解决问题，从而更好地为甲方提供服务，赢得甲方的认可。
生产抓执行，要充分发挥龙头的协调作用。施工生产涉及各方面要素，缺一不可。施工生产要顺利进行，需要技术质量、安全，材料，劳务，机械，经营资金，生活后勤各方面的全力配合和支持保障。所以生产对其他系统工作起到全面带动的龙头作用，需要所有部门工作高效运转，提前做好各项准备工作，全力配合。反过来，生产部门工作高效顺畅管理有力，也能给予其他各部门工作以强有力的支持和帮助。现场的生产管理力度大，认真负责，能够积极有效调动分包队伍将各项工作开展得井井有条，那么工程的进度，质量、安全、环保，文明施工，都不会有问题。生产管理能力强，劳务零工和材料损耗就小，机械调配合理，就会节省租费，降低成本；施工进度快，产值报量多，甲方资金拨付快，也会给经营工作、给厂家和分包的结算工作以很大的支持。
生产经理要具备过硬的本领，必须懂经营，能够带动项目各方面的工作，沟通协调好各系统各部门人员（我在北医当项目经理的时候，每天的生产协调会，由生产经理牵头，要求所有班子成员都参加，施工生产面临哪方面的问题，由谁负责解决，在会上及时拍板，杜绝各部门沟通不畅、配合不及时，互相推诿的情况发生）。
生产经理能够起多大的作用，取决于项目经理对他的支持力度，给了生产经理多大的空间，去施展才能，发挥龙头作用。
生产龙头作用如果发挥的不够充分，项目经理一定要进行反思，检视自己的工作，哪些方面还存在不足。要敢于给生产经理压担子，扛责任，同时，也要做好他们的坚强后盾，在工作中给予强大的支持。
生产既是项目履约的核心，也是成本控制的重要部门。做好生产工作，需要基层班子相互间的良好配合。打造好班子的核心力，不仅是支部书记，更是项目经理的重要责任。
项目经理要结合“三力”建设，对项目管理体系做好顶层设计。在管理权限上要打破分工专业上的壁垒，充分放权，杜绝各自为政现象的发生。所有班子成员要在项目经理的带领下，摒弃层级观念，建立相应的工作机制：做到一人牵头，其他人不分资历深浅、年龄大小，互相紧密配合，拧成一股绳，凝心聚力干工作。不能出现只有龙头舞得欢，龙身、龙尾、龙爪不随着动的情况。火车跑得快，全靠车头带，只有班子运转高效顺畅，项目各项工作任务才能顺利完成。
去年产值指标完成不易。产值与几个因素密切相关。一是单方造价，二是完成工作量，三是费用统计的准确性。这第三点经常容易被忽略。同一个工程，不同的人报量，可能数额差距巨大。统计报量也不只是生产部门的事情，统计人员要与预算部门结合好，做到知生产懂预算。既要精通预算，也要对现场施工生产进度有深入的了解，能够结合实际进度，对直接费、间接费等各种费用进行精准的分批。这样才能做到“专业人做专业事”。
项目技术质量管理贯穿工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段），从内容来看，技术质量管理与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。
首先，过硬的技术质量管理是科学、合理有效组织施工，保障安全生产、建造优质建筑产品，确保工程全面履约的前提。
其次，提升技术质量管理可以为产品竣工交用提供强有力的支撑。为甲方和业主提供充分满足设计标准和使用功能的优质精品工程，是“市场抓服务”的重要内容。
再次，技术质量管理水平，对项目经营成本管控有着重大影响，对提升企业核心竞争力、助推企业高质量发展也具有非常重要的作用。
技术质量工作，要从抓方案和标准入手。
一方面，要不断在方案的细化上下功夫，不断提升技术方案的合理性，科学性，可行性、安全性，节约性，这些因素决定项目的成败。必须做到方案先行。
一个好的技术方案，可以从技术保证角度实现对工期、成本的有效控制，对施工安全也至关重要。良好的技术管理和优秀的方案能促进项目管理目标的实现，使施工技术不断进步，保证工程质量和施工安全，降低工程成本，提高劳动生产率。市场投标，各家单位的直接费用差距不大，竞价的关键往往取决于措施费项目费用的高低，所以技术方案对成本控制有着举足轻重的影响。优化方案和设计，勤签证、多变更，更是项目创效的有效手段。
另一方面，还要不断加强技术创新，提高施工效率，提升工程质量，降低成本，向科技要安全、要质量、要效益。
要以装配式产业化灌浆施工、被动房施工、铝模应用等为突破口，发挥自身优势，持续推进科技创新，结合市场需求和技术发展趋势，逐步推广各类新技术的应用，形成自身技术特色和优势，以技术制高点抢占市场制高点，巩固提升自身核心竞争力，为企业资质升级奠定基础，为提升品牌竞争力提供有力支撑。
要鼓励职工进行改革创新，对取得成果大力进行宣传，积极营造创新氛围，形成创新文化。鼓励基层一线职工群众在工作中开展各种小发明、微创新，公司将对技术革新、创新活动给予强有力的支持和保障，对取得优秀成果，为企业提质增效做出贡献的单位和个人，予以褒奖。
质量管理方面，我们要进一步强化质量管理体系，提高工艺做法标准，狠抓质量细节。唯有如此才能实现质量精品，不断形成企业质量品牌效应。
例如北投和苑工程，前期工程质量没有达到预期的标准，经过认真研究后公司果断拍板，投入铝模，采取新的施工工艺之后，砼平整度、尺寸精准度、观感质量得到很大提升，得到甲方的高度认可，成为“市场抓服务”这一理念在项目管理中的生动体现。
现在很少有人再像以前一样，在现场逐根检查箍筋间距，校对钢筋的位置，针对砼裂缝、表面观感质量、模板平整度等问题同分包斤斤计较。很多以前好的做法和优良传统，必须得到继承和发扬广大。要重塑质量管理体系，抓标准，抓规范，从材料的招标采购、进场验收，到施工过程中的现场质量检查，验收环节的严格把关都要做到一丝不苟，精益求精。要强化质量管理意识，从点滴做起，提升员工质量管控水平。这几年一直提倡周看图日活动，其实图纸作为指导施工的资料，应该做到天天看，随时看。
要加强对分包施工的质量管控，切实发挥项目管理人员的监督管理指导的作用，千万不能以包代管，放任分包和外施队凭经验自己做主，自己干活自己说了算。
要鼓励基层一线的技术质量管理人员加强学习，提升业务水平和管理能力。对年轻人的学习和培养，要有具体的方案和措施。要在全公司范围内形成学习知识、钻研业务的良好氛围。公司各系统、项目部自身，都要广泛开展业务知识技能培训，对工长、技术、质量、安全等各专业人员抓业务轮训，抓工作考核。质量是企业的的生命，是高质量发展的先决要素之一。质量管理绝不能浮在天上，要脚踏实地，发扬工匠精神，从细节做起。
技术质量工作需要不断创新创优，创造新的业绩。一方面加强质量创优，十四五期间要争创鲁班奖、国优等质量荣誉，持续发扬住六公司精品创优意识。一方面，要多实现各类技术质量创新成果奖项。用精品工程打造企业品牌。
公司技术质量主管部门，要按照公司的理念和标准，聚焦基层实际工作，强化各项工作的落实。切实发挥好管理职能，发现问题、解决问题，提升公司技术质量实力，筑牢筑实筑稳“建筑大厦、财富大厦、精神大厦”这三座大厦。
安全管理是一切工作的基础，重点要放在一线，做到关口前移。
1.要加强全员安全意识的培养。要狠抓员工安全教育工作，努力提高员工安全认识水平，将班组管理作为工作切入点，强化班组长的管理意识，提高班组长的管理技能。确保公司生产工作健康、稳定、有序推进。
2.重在未雨绸缪、防患于未然。要从思想上高度重视潜在的安全风险和安全隐患，聚焦隐性的、深层次的风险点，并预估发生的各种可能性，提前做好预案，做足准备工作和应对措施。用大概率思维降低小概率事件，化被动为主动，杜绝安全隐患规避安全风险。
3.提高安全风险辨识能力、预判能力。安全经理，安全员的业务能力，知识水平，知识储备要不断提升。针对不同类型的工程，不同的施工阶段，不同的专业施工，要能够准确辨识风险因素，抓住不同的侧重点。对于架子、塔吊、基坑作业、构件吊装等不同的内容，要知道应该重点检查哪些安全措施，关注哪些方面工作。
4.要增强应变能力，提高处理突发事件的水平。要以提高实战能力为抓手，将实战演练纳入日常工作常态，为提高应变能力、正确、及时有效处理突发情况打下坚实的基础。
5.公司安全系统要从强化安全管理制度执行入手，加大考核检查的力度，监督安全责任落实到岗位、落实到人情况，有针对性地开展安全生产专项整治，加强各单位自检自查，强化安全管理规章制度的执行力。
6.不断加强安全生产监管体系建设，确保安全管理体系全覆盖。同时狠抓重点工程、重点环节、重点问题，深入排查安全风险隐患，扎实推进问题整改，以点带面，促进住六公司安全管理水平的全方位提升。
7.努力构建安全生产长效机制，严格管理，增强意识，心怀企业，心系职工，牢固树立安全红线意识，以首善标准做好安全工作，做到一天不竣工，永不松懈，为企业高质量发展保驾护航。
无论是我们的管理办法、方案、措施，还是各项具体工作，都需要人去实施落实。人的因素是第一位的，是关键因素，决定成败。因此，一支成熟守信誉、管理严格规范、技术能力强、人员稳定、资金实力雄厚的劳务分包队伍，就必然成为我们项目的首选。
除了集团劳务基地外，我们住六公司也要建立起自己的劳务分包队伍后备库。后备库中劳务队伍的负责人，必须具备有诚信、有责任心、组织能力强，服务意识强的特点，能够遵守市场秩序，乐于公平竞争，愿意同住六长期友好合作，形成合作互惠双赢的合作伙伴关系。因此，从这个角度讲，选择一支劳务队伍，选好施工队长（负责人）是关键。
与公司长期合作的劳务队伍，在承接新的工程之前，必须将过往工程结算完毕。这一条件如果无法满足，不得进入评标体系参与新工程的劳务投标。这条规定必须无条件执行到位，此规定能够促进各项目劳务分包成本的及时封闭，更能够反映出分包队伍真正的承包价格。同时，也避免了因劳务结算工作完不成、长期拖欠劳务费而私下允诺直接将工程内定发包给劳务队的情况发生。
实施真实有效的劳务招标，合理控制发包价格，务必做到先招标、后签合同、再进场。要严格杜绝未签合同先进场的情况发生，不被外施企业所绑架，真正形成卖方市场，项目部堂堂正正做甲方，分包单位规规矩矩挣劳务费。选对了劳务队伍，工程就成功了一半。劳务抓队长的重要性，希望公司上下两级班子、部室负责人都能够明白，做到深刻领会，坚决贯彻执行。
今年集团工作会上，集团对经营工作提出了建设集团、二级公司和项目部三个层次中心的思路和要求。这也是对住六公司过去一年来强化两个中心建设、提升经营过程管控的充分肯定。一年来，“公司总部是利润归集中心、项目和专业公司是成本制造中心”的分工，使我们能够得以集中使用精干的经营专业人员，对人材机、专业分包等价格进行了科学合理、切合市场的测算和限定，既减轻了项目部经营工作的压力，便于项目集中精力控制消耗量，也使公司对成本过程管控的深度和力度有了切实的提高。
今年两个中心建设的工作重点，将是重心下移，强化项目部和专业公司的成本制造中心职能，全面提升项目部的经营管控能力。
通过招采抓收支——测算收入，确定采购单价之后，消耗量就成为了成本控制的重点。成本控制，关键在于加强各个环节的管控。以材料成本控制为例：从生产部门根据图纸编制和上报材料计划，材料进场验收清点，到限额领料，限额使用，施工中的过程损耗控制，施工结束后的清理现场收集剩余材料，同厂商分包的结算，付款要求让利等等，是一个全过程的系统控制。只有项目部各系统全体人员都牢固树立经营成本意识，做好事前经营策划，统一思想齐心协力，过程管控才能真正得以实现，经营目标才有可能达到。
各单位要召开研讨会，各系统各部门共同研究如何加强配合，协调一致，提升项目经营管控水平。公司经营系统也要给基层单位以帮助，加强指导培训工作。定期组织召开成本分析会，对各工程的成本和收支对比情况进行分析，发现问题，解决问题，补足短板，不断提升项目盈利能力。并以此为契机，对各单位日常经营工作开展情况进行了解掌握，发现问题及时纠偏，发现好的经验和做法，加以总结提炼，及时推广。
项目部要放开手脚，敢于去市场打拼。要不断增强自身的实力，管理水平、创利能力，提升核心竞争力，在市场竞争中才能更好地生存发展。
加强经营管控，项目一把手是关键。国企肩负经济责任，项目部承担盈利任务，提升经营管控能力是项目经理的主要职责，是第一责任人，要时刻像自己家过日子一样精打细算，只有心到、意识到，才能在各项管理工作中得以贯彻落实。单纯依靠公司的管控职能来控制成本，是没有任何作用的。项目与公司必须双管齐下，只要做好上下联动，打好组合拳，发挥整体优势，发挥全产业链优势，公司抓住价格，项目牢牢把控住“量”，就肯定能够获得成功，做到“四清晰一分明”，筑牢筑稳“三座大厦”，使职工分享企业发展成果。
财务是经营管理最后一道关口，要以“财务抓规范”为抓手，去规范生产经营各类活动，倒逼管理规范化。只要健全制度，加强管理，相关工作都做到依法合规，财务管理工作自然规范化。
近年来公司党委持续开展了内部巡视巡察工作，针对出现的问题，各单位要加大整改的力度，推动自身工作不断标准化、规范化。依法合规地开展各项工作，既是党风廉政工作的要求，也是提升项目管理的关键。
现金为王，这个词，形象地阐述了资金的重要性。作为企业生产经营乃至生存发展的要素，资金管理始终是重中之重。公司和项目上下两级，都要做好资金策划工作，始终做到防患于未然，务必精打细算，一定要把每一笔钱都用在刀刃上，获取最大的效能。
公司与项目间资金的关系，就是“大河有水小河满，大河无水小河干”的状况。项目利益与公司集体利益之间的关系，大家都要有正确的认识。
基层单位有自己的一本账，公司有公司全局的帐，上下都要算好自己的帐。在资金流入不变的情况下，要尽量缓放资金，使资金收支总保持一个合理的差额，确保“池内有水”，发挥“养血”功能，保证企业的生命力，有充足的资金做后备，支撑企业发展的需要。
二、做大做强专业公司，推动全产业链及一体化经营发展，提升企业竞争力，对主业形成强有力的支撑
2020年，各专业公司（工程部）营业额占住六公司总营业额的的25%左右，在今年，设定目标要争取达到1/3，即xx亿元左右。
1.欣跃公司：
欣跃公司实力强，做为产业链关键一环，依托公司一体化经营的优势，要加快自身建设，加强创新，不断提高自身影响力、竞争力，为提高住六公司整体实力发挥更大作用。在配合土建项目完成各工程履约之外，今年主要任务是大力开拓外部市场，新签合同额比例目标：70%为内部市场，30%为外部市场。
2.欣意公司：
今年主要任务是发挥全产业链优势，全方位服务升级，对外积极拓展业务，全力做好人员培养和储备工作。
继续购置新塔吊，进行老旧设备机械的更新换代。利用拆装资质，不断向外拓展相关业务，做好援建白俄体育场的塔吊拆装配合工作。
针对今年近百万平米新开工程的产业化施工，大力发展灌浆业务，加强对自有管理人员、专业技术人员、灌浆施工作业人员的培养工作，使产业化施工队伍尽快形成规模；大范围推广铝模技术的应用，通过反复租赁使用，熟练掌握相关业务技术，并以此为基础不断提升技术力量，完善和拓展铝模翻新业务。
抓好租赁业务，搞好合作联营，充分发挥内部市场优势，合理降低价格、节约成本，留出生存发展的盈利空间。尽可能盘活资产，加强对原有物资的利用，可在外地市场发挥剩余的价值。
积极主动承揽各种护栏、栏杆、钢构件、铁艺制作安装内容、宣传用品制作等，依托一体化产业链，向全方位服务发展。
优质高效完成公司内部所有新开工程的大临施工任务。与公司成本中心、行保部等部门研究制定出一套临时设施的规范化建设标准（涵盖尺寸标准、工艺做法、造价等要求），所有临设道路必须实现100%预制构件铺装的要求。
3.装饰（钢结构）工程部：
努力打造高水平的管理团队和施工作业队伍，不断夯实基础管理，提升技术水平，争创优质工程。今年施工的维景酒店精装修工程，造价高，装修标准高，作为专业公司要干好专业事情，业务要精，要在施工中处处体现出工匠精神，创建企业品牌。要在依托内部市场的基础上，主动出击开拓外部市场，不断扩大提升发展空间。
4.市政工程部：
市政工程部，年产值和在施工程已经形成一定规模，但同样需要积极开拓外部市场。要向住总轨道公司学习，敢于到外部市场参与竞争，敢于借用集团资质，投标有分量的重点工程。要在通州地区、北三县力争拿下xx亿元以上的大标。力争多创新的业绩，为资质升级做强有力的支撑。
5.鸿运开发公司：
开发公司今年的工作重点主要有两项：
一是正在筹划进行中的济南代建项目，要配合好合作单位，共同完成好既定的工作任务；二是新项目拓展，从老旧城区改造等代建业务领域开辟新的战场，对公司主营业务形成强有力的支撑。
时不我待，进入新时期，面对新形势、新任务，所有基层项目部和专业公司（工程部），都要充满使命感和紧迫感，苦练内功、迅速提升整体管理水平，抓好“三力”建设，增强竞争力，在公司党委的领导下，真正做到上下一盘棋，同心协力，形成团结有力、高质履约、效益显著、市场持续的良性发展局面。
三、遵照“十八字”要求（讲政治精业务强管理重服务勇担当善作为），持续打造满足企业高质发展需要的机关部室
公司机关部室一要发挥好承上启下作用，引领基层单位坚决贯彻和执行党委的各项决策和部署，并带头做好表率，高标准、高质量、高效率抓好生产经营重点工作的落实。二要与时俱进，自我加压，加强学习提升综合素质，成为本专业内的行家里手，为基层提供切实有效的服务和指导。三要继续强化管理职能，对基层生产经营各项工作加强日常的监督和指导。部门工作要与基层紧密结合，要带着问题、带着目标去现场，不能走过场。四要深入基层一线，加强与职工群众的谈心谈话，了解他们的诉求和想法；帮助基层梳理工作，提升管理水平；加强对防线和试验人员等最基层管理人员的培训……重服务的本质，是在强管理的基础上，帮助基层解决实际问题。五要在新形势，新要求下，不断增强忧患意识、使命意识、进取意识，时刻牢记使命，勇于负责敢于担当，以良好的精神状态，有奋发向上的工作精神，奋力把各项工作向前推进。
发展离不开人才，要将人才建设工作纳入企业长期发展战略。无论是基层一线，还是公司部室，都要将人才培养工作当成头等大事来抓。随着新市场的不断开拓，组建新项目时，合适的管理人员日益捉襟见肘，这种情况必须尽快得到改变。要从“找不到合适人选”，逐步衍变成为“人选众多，难以抉择”的局面。
各单位，各部门要根据自己的具体情况，分岗位对口培养业务骨干和后备力量。发现人才、培养人才、知人善用，是管理者应有的工作作风，也是工作水平和工作业绩的一个重要体现。
要加强对基础性人才的培养，例如“八大员”，是工程建设不可或缺的岗位，从专业角度来看都很重要。无论公司还是项目部，要做好各层面、各岗位人员的培养培训工作，确保企业发展有充足的的后备力量。
勇担当，还体现在要有强烈的竞争意识和顽强拼搏的精神。同场竞技必须做到“有一必争，有旗必夺”，要将住六人这一光荣传统，继承并不断发扬光大。
通过在黑庄户同场竞技，住六公司从多家施工单位中脱颖而出，与住三一起赢得在通成家园与甲方继续合作的机会；宝坻项目部，从状元城、金玉三园到天秀园，无论在劳动竞赛、疫情防控、还是在各类接访、迎检任务中的表现，始终名列前茅，所以新开工程甲方都会选择住六进行合作；北投和苑作为公司最年轻的项目，虽然开局遭遇困难，但是在公司指导帮助下，经过自身努力拼搏，在新开拓的外部市场，延续了住六公司“同场竞技必夺第一”光荣传统，赢得了甲方的高度认可。
这些事例都充分说明，勇于竞争，才能不断使自己变得更加强大。物竞天择，适者生存。竞争是社会发展的原动力。企业谋求高质量发展，必须具备强烈的竞争意识，只有苦练内功，全面提升自己的核心竞争力，才能更好地生存和发展。
今年，是十四五开局之年，住六公司转型升级逐渐步入正轨，进入新的发展阶段。公司党委和基层支部，要带领两级班子成员，强化责任意识和全局意识，充分统一思想，凝心聚力，在工作中充分发挥积极性、主动性。
一方面，明确各自的职责分工，确保责任落实到人，工作落实落细；另一方面，强调以工作内容来确定牵头领导的分工协作机制，大家不论年龄资历，从工作角度出发，加强相互间的沟通配合，加强各系统、各部门间的协同合作，保证工作目标的顺利实现。
两级班子要团结一致，带头践行“三力”建设，打造充满凝聚力、战斗力、创造力的管理团队，营造风清气正的企业发展环境，形成干事创业的良好氛围。
在工作中，两级班子要保持高度的责任感，依法合规、有序推进公司生产经营各项工作。时刻保持清醒头脑，凡事把规矩摆在前面，做到三思而后行，绷紧廉洁自律这根弦，始终坚守底线思维和红线意识，自觉做到遵章守纪。切实提高政治站位，从政治高度看问题，从全局角度思考问题，共同努力，维护好企业形象，打造企业品牌，助力企业高质量可持续发展。
同志们，住六公司从1983年成立至今，经过几代住六人的艰苦奋斗、开拓进取、改革创新，不断发展至今，既经历过低谷，也创造过辉煌。“十四五”开局之年，我们又站在了新的起点上。面对挑战，住六人从来不缺乏一往无前的勇气和顽强拼搏的精神；向着目标，我们勇担重任、心怀梦想、坚定前行。在这中国共产党建党100周百年之际，让我们深入学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想，在上级党委的正确领导下，用党的奋斗历程和伟大成就鼓舞斗志、明确方向，用党的光荣传统和优良作风坚定信念、凝聚力量，用党的实践创造和历史经验启迪智慧、砥砺品格。进一步统一思想、统一意志、统一行动，守正创新抓住机遇，锐意进取开辟新局，为确保“十四五”良好开局、推动企业发展再上新台阶、实现“企业强大、职工幸福”的美好愿景而不懈努力！
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