摘要：各国公司特别是跨国公司，为保持其在全球的竞争优势，也为降低研发成本和风险，纷纷谋求建立战略联盟。但在对战略联盟绩效的大量实证研究中可以发现，其失败的几率极高。研究进一步表明，许多失败的战略联盟究其原因可以归结为在进行伙伴选择时，对战略联盟伙伴选取的4项关键因素重视不够，这4项关键因素是：一致性、能力、承诺和控制，简称4Cs。另外，通过对战略联盟和伙伴关系的文献的研究，我们发现除了以上所提及的4Cs以外，信任也对战略联盟的合作效应有着重要的影响。
关键词：战略联盟；内生合作效应；评价因素
一、战略联盟内生合作效应评价研究综述
战略联盟是一种超出正常的市场关系却又没有达到合并程度的长期联合协议，是企业为了达到其重要的战略目的而形成的一种互惠的松散型组织。战略联盟合作效应是指在战略联盟中通过合作各方的努力协作所产生的结果。现有文献中有关于战略联盟绩效和风险的研究，可以视为战略联盟合作效应的两个方面。文献研究表明，战略联盟合作效应的产生不仅与联盟企业之间的资源组合有关，还受某些外生变量的影响，由此，可将战略联盟的合作效应分为内生效应和外生效应两方面。这里的内生合作效应是指由于合作企业及合作体内部资源组合导致的合作效应。本文则是侧重分析影响内生合作效应的主要因素。
目前国内外运用博弈论研究战略联盟及其合作收益的文献不少，也有一些文献采用实证的方法研究战略联盟合作的绩效等。但关于战略联盟合作绩效的恰当定义却始终缺乏一致性。事实上，战略联盟的合作绩效体现在多个方面。Beamish和Delios将战略联盟的合作绩效定义为联盟的存活度、持续期、不稳定度或失败率等；或者运用母公司控制程度、技术转移的效力、财务目标实现程度和管理满意度等来衡量联盟绩效。然而，由于每个战略联盟都有着各自不同的目标取向，因此，要对战略联盟合作绩效采用某种合适的方式进行统一衡量以及收集大量绩效评估所需的数据事实上都是很难进行的工作。虽然有些学者认为应该通过详细的战略联盟协议以确定特定的战略联盟要求 ，但是他们也不得不承认，很多类似于技术转移这样的行为是很难运用正式的合约条款来界定的。况且，有时战略联盟的合作绩效是不对称的：可能只是一方实现了其目标而另一方却没有实现。另外，也有一些学者运用经济财务指标对战略联盟合作绩效进行衡量。如Jennings等学者就运用管理成本、收入增长、收益率和市场价值等作为战略联盟绩效的度量指标，通过收集公司财务资料进行评估。
不过，Sakakibara在最近的研究中明确提出，当前的战略联盟主要基于两种动机——成本抑或技术分享。因此，可以说，这也是当前战略联盟内生合作效应评价中应该集中反映的两个层面。本文试图运用联盟效应和联盟满意度这两个度量指标来体现当前战略联盟的主要动机。联盟效应主要表现为成本的减少或收益的增加，而联盟满意度则主要包括对联盟的综合满意度和用以提升企业竞争力的技术的转移和发展。
二、战略联盟内生合作效应的评价因素
许多战略联盟的失败都可以归咎于在计划阶段对战略联盟伙伴的选择失误上，而这个阶段其实是最容易将合作风险最小化的。对于如何选择合适的战略联盟伙伴，我们通过对相关文献的研究，整合式地提出以4Cs作为成功选择战略联盟伙伴的基础标准。同时，也基于有许多学者在研究中验证了“信任”对于一个战略联盟是否可以继续维持有着根本性的影响，尤其是作为竞争性战略联盟，联盟企业之间的信任更是不可或缺的。所以，我们认为一致性、能力、承诺、控制和信任这5大因素不仅对战略联盟的持续性起着重要的决定作用，而且直接决定战略联盟的内生合作效应。
（一）一致性
就像人与人之间的关系，企业组织之间的关系也开始于相互有好感，然后相互吸引并最终寻求相互之间的一致性。这一点被公认为是一个战略联盟成功的主要因素。因为如果联盟关系无法持续保持，那么实行联盟的战略优势也就很难得到充分的发挥和实现。我们认为，通过研究战略联盟伙伴内企业组织之间的一致性程度可以对联盟的未来成败进行预警告知。所谓一致性所指的内容范围其实很广泛，不仅包括企业发展历史、企业文化、企业战略走向层面的问题，也包括企业组织结构、经营管理方式以及对未来的期望等一系列具体问题。实证研究表明，战略联盟伙伴企业间若是具有一致的目标和相似的战略定位，则可以促使联盟活动和联盟战略更容易达成。
总之，对战略联盟中的某一特定企业来说，其联盟伙伴所显示出的一致性程度越高，联盟企业对联盟效应的评价以及对联盟整体的满意程度也就越高。
（二）能力
企业的资源基础理论认为组织是对特定资源和能力的聚集，并且这些资源和能力不仅可以为该组织实现其战略提供基础，同时也是其收益的主要来源。许多学者认为，企业的能力是随着时间在有形资源和无形资源复杂的相互作用中形成的，它代表了一个组织为达到某个期望的最终状态而进行的有目的的资源组合配置的能力。Hitt等学者在研究中进一步将技能和知识看作是组织能力的主要基础，这在对一些特定的功能领域进行研究时也有所反映，例如生产、研发和销售等部分的联盟。因此，战略联盟需要考虑的一项重要问题是联盟伙伴在资源和核心能力方面是否具有互补与相互适应的能力。战略联盟里的能力问题同样还包括要考虑如何将组织间的互补资源进行有效整合，以使联盟企业的竞合优势最大化。同时，我们也认为，在正在运行的战略联盟中，可能需要通过持续的决策磨合才能实现互补资源的有效整合问题。而且，这些持续的决策关系着联盟企业的竞争优势问题，也与联盟企业对战略联盟的的整体满意度紧密相关。这里的满意度是战略联盟企业在对联盟过去的经历和现有的结果评估的基础上，所反映出的与联盟伙伴企业未来持续合作的期望大小。
总之，战略联盟伙伴所显示出的能力水平和能力特质对其他伙伴企业在进行联盟效应的评估和联盟整体满意度感受上都有正相关的影响。
（三）承诺
承诺既是战略联盟成功的关键，同时也是社会交易行为中的一项必要元素。所谓承诺是战略联盟伙伴间为更好地达到联盟战略目标而相互做出的一种契约保证。有学者将关系承诺定义为交易的一方认为与另一方正在进行的这一关系非常重要，并且意愿保证为维护这一关系付出最大的努力，即做出承诺的一方相信这段关系值得其付出努力并加以维系。因此，战略联盟企业所愿做出的承诺可以通过以下方面来加以衡量：一方面是该企业所期望实现战略目标和联盟目的的意愿程度，另一方面是指该企业所能够提供的最大资源量（诸如时间、有形资源和无形资源等）。同时，通过企业做出的承诺，战略联盟内的伙伴还可以看出该企业试图维持战略联盟的愿意程度和意图大小。
总之，战略联盟的伙伴显示出的承诺程度越高，则其他伙伴企业对联盟效应的评估和对联盟的综合满意程度就越高。
（四）控制
第4项需要在伙伴选择时考虑的变量是学者Medcof曾经提到过的对于一个战略联盟的控制，以及这种控制对战略联盟的效力是否有用。众多文献研究表明，控制是联盟企业产生合作信心的关键来源，因此，当联盟内部的组织认为其自身对联盟伙伴拥有足够的控制力时会对该合作更有信心。然而，研究也表明，过度的控制在增强联盟一方伙伴信心的同时也有可能会抑制联盟的自治力和柔性。因此，控制是对联盟内管理者的一种挑战，不仅需要逐渐发展其在战略联盟内各个层次拥有的权利以开发联盟能力，同时，为了预防某一方在联盟内形成垄断统治地位的局面出现，又要对伙伴企业在联盟内的权力进行多方面的制衡。研究表明，合适的控制可以最小化关系风险和绩效风险，对管理者关于技术转移发展的满意度和联盟运行效应都有正面积极影响。
总之，战略联盟中一方企业对其伙伴企业的控制程度越高，则该企业对联盟效应评估和对联盟满意度就越高。所以，如何保持控制的适度性和均衡性是维持联盟企业各方均对联盟效应和联盟满意度有好评的关键。
（五）信任
信任被认为是战略联盟组织之间关系的关键要素。由于冲突是联盟的固有属性，尤其在竞争性战略联盟中，合作企业之间潜在冲突问题更大，相互信任的问题也会变得十分棘手，同时也显得非常重要。在互不信任的情况下，他们将阻碍信息交流和知识共享，更多地衍生机会主义行为，这不仅可能导致联盟内出现次优行为，甚至可能造成联盟未达目标就提前解散。有研究表明企业进入战略联盟后极易受到其伙伴企业机会主义行为的潜在攻击。Das和Teng的研究证明，企业间的信任是伙伴合作和进行战略联盟的另一信心来源，其有利之处相当多，包括可以降低交易成本、引导组织合理行为、减少正式合约的范围以及可使冲突以更合理的方式易解决等。而一旦发生机会主义行为只会给企业带来不好的声誉，从而阻碍企业间未来的合作机会，因为该企业从此会被其他潜在的伙伴视为不值得信任的合作对象。然而，从反向角度来看，如果一个企业在战略联盟合作关系中形成了良好的声誉，其潜在合作伙伴会觉得与这样的企业进行战略联盟似乎更可靠、更能获得成功，因此，未来可能的联盟合作就越容易形成和运行。
总之，战略联盟伙伴显示出来的信任程度越高，与之联盟的企业对联盟效应的评估和联盟的满意程度就越高。
三、后续思考
众多文献中的研究结果还指出这样一个事实，即管理者需要对联盟进行培养和管理以促使所有联盟伙伴都能获益，这一过程的实现需要联盟企业持续承诺、相互信任、伴随一定程度的控制，同时兼顾相互的组织文化、价值和经营理念以最小化企业之间的冲突。
当然，有些企业选择战略联盟不仅是为了追求利益最大化，可能还有一些非商业性目标。这些非商业性目标是否可以通过商业战略联盟的形成来强化彼此之间的非商业性关系？另外，战略联盟中个人间关系对联盟形成、管理和联盟效应评估和满意度的影响程度又如何？这些都值得我们去进一步研究。
此外，现代企业组织都涉及多重联盟，而大多数单个组织对联盟的贡献都很难具体评估。这对联盟管理来说是一项艰巨的挑战。首先，对于决定是否继续现行联盟合作时需要比以往更加谨慎。其次，要认识到管理者对战略联盟效应的评估受到许多主观因素的影响，其中就包括联盟伙伴管理者的个人特质。
参考文献：
1、Holtbrugge，D.Management of International Strategic Business Cooperation:Situational Conditions，Performance Criteria，and Success Factors[J].Thunderbird International Business Review,2004(3).
2、Medcof，J.W.Why too Many Alliances End in Divorce[J].Long Range Planning,1997(5).
3、Das，T. K.，& Teng，B. Trust，Control，and Risk in Strategic Alliances:An Integrated Framework[J].Organization Studies,2001(2).
4、(美)瑞格斯比.发展战略联盟[M].机械工业出版社,2003.
（作者单位：广东外语外贸大学国际工商管理学院）