战略成本管理在我国制造业企业中的应用

【摘要】 本文针对我国制造业企业的特点，阐述了我国制造业企业战略成本管理中存在的主要问题，并在此基础上提出了在我国制造业企业中应用战略成本管理的相关建议。

【关键词】 制造业企业 战略成本管理 成本效益观

一、我国制造业企业的特点

1、增长速度快

伴随着经济全球化、现代技术革命，尤其是信息技术革命的发展，我国制造业企业特别是加工工业企业呈现高速增长的态势，从而推动了我国工业的蓬勃发展。我国制造业企业分为两大类：一类是原材料工业企业，主要提供作为工业或建筑业材料的半成品的企业，如钢材企业、铝材企业、水泥企业等；另一类是加工工业企业或加工制造业企业，主要对原材料进行加工、装配，为社会提供消费或生产用的最终产品的企业，如从事加工或装配日用品、耐用消费品、机器设备等企业。从制造业企业的增长规律来看，加工工业企业具有短期扩张能力，能够迅速进入高增长；而原材料工业企业则短期内不能迅速扩张，它受到自身投资周期较长的制约，也受到其上游企业——采掘企业的制约。因此，凡是制造业企业出现高速增长，如增长速度达到10%以上，一般都是加工工业企业的迅速扩张拉动的，同时也必然带动原材料工业企业的适应性较快增长。制造业企业在我国国民经济发展中占有举足轻重的地位，它是我国国民经济的核心和工业化的原动力，可拉动我国经济的快速增长。改革开放以来，中国制造业企业相对于国内其他企业发展较快，成为国民经济增长的主要源动力，因而我国制造业企业的增长持续加快对我国工业的推动作用将会日趋加强。

2、缺乏技术创新，难以形成新的经济增长点

我国制造业企业技术发展程度较世界先进的发达国家相比，起步晚，创新程度低，体系薄弱。但改革开放三十多年以来，中国制造业企业技术水平有了显著的提高，机械制造企业从产品研发、技术装备和加工能力等方面都取得了很大的进步，但具有独立自主知识产权的品牌产品却不多。这些年来，我国大力推广应用CIMS技术，20世纪90年代初期已建成研究环境，包括CIMS实验工程中心和7个开放实验室，在全国范围内部署了CIMS的若干研究项目。但与工业发达国家相比，仍然存在一个阶段性的整体上的差距。比如在管理方面，我国只有少数大型制造业企业局部采用了计算机辅助管理，多数中小型制造业企业仍处于经验管理阶段；在设计方面，我国采用 CAD/CAM技术的比例较低，自动化技术方面上我国尚处在单机自动化、刚性自动化阶段，柔性制造单元和系统仅在少数制造业企业中使用。在核心技术上，目前拥有的技术专利的制造业企业非常少，我国所有制造业企业的全部专利总和还比不上西方一个中型制造业企业的专利数量，许多产品的核心技术被一些西方先进企业牢牢掌握，国内制造业企业要想使用就必须向专利企业支付专利费，这样不仅会增加企业成本，而且容易被专利企业牵制。因此，我国大部分制造业企业在研发上采取跟随战略，这也是发展中国家制造业企业在技术创新中的有效战略，为日本和韩国制造业企业所证实。但跟随战略有两个要求，一是跟随的机会选择，二是跟随的速度。我国制造业企业大多不重视市场分析，造成开发出来的产品不适应市场需求。而更多的制造业企业在技术创新方面反应速度慢，内部各系统协调不畅，等开发出产品来市场已经饱和了，因而难以形成新的经济增长点。

3、经营管理粗放，随意性强

我国许多制造业企业的管理体制不完善，缺乏一套规范系统的管理制度，大多数制造业企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入研究，或者仿效其他企业新的管理制度，很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。

二、我国制造业企业战略成本管理中存在的主要问题

战略成本管理的运用使我国一些制造业企业既降低了成本，又获得了竞争优势，这说明我国制造业企业适用实施战略成本管理。但目前由于我国多数制造业企业仍然保持传统成本的观念，在实施战略成本管理时仍然存在许多问题，具体表现为以下几个方面。

1、实施主体不完整

目前，我国大多数制造业企业战略成本管理实施的主体仍然是企业财务人员，企业高层管理人员基本上不参与或很少参与企业战略成本管理活动。财务人员向企业高层管理人员提供其决策所需要的成本信息资料，但并不参与或很少参与决策；而高层管理人员也只是根据财务人员提供的成本信息资料进行决策，也并没有参与成本管理过程。这会导致企业的成本管理控制孤立化，不能从全局角度管理控制企业成本。

2、缺乏成本效益观

随着我国经济体制改革的逐步深入，市场经济的不断发展，制造行业已完全推向市场。制造业企业要想在竞争中取胜，发挥企业的竞争优势，就必须加强企业管理，树立正确的战略成本管理观念。在新的企业竞争环境下，首先，需要我国的制造业企业改进传统的成本管理理念，完全从适应企业战略成本决策需要出发。目前我国大多数制造业企业的成本观念陈旧，运用的成本考核指标也仍然是传统产品成本额的绝对降低。片面地追求产品成本额的降低很可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额而采购质量不高的原材料，导致其生产出来的产品废品率高，再者由于产品质量下降很可能使其销售价格或销售量下降。而且在成本控制方面，只注重局部，忽略整体，缺乏全局观念。成本的控制没有切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程。由此可以看出，我国大数制造业企业缺乏战略成本管理的长期意识，只局限于短期经济利益，不注重企业的长远发展。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，那就是以提高企业总体经济效益、增强企业的竞争优势或不影响企业总体经济效益和竞争优势为前提。

3、基础管理工作不规范，信息管理系统不健全

制造业企业产品的生产过程复杂，生产流程长，工序繁多，因此要做好成本管理，就要认真记录好每道工序的实际成本数据。通常我国大多数制造业企业都采用分步法核算产品的成本，成本核算的对象是各生产工序的成本，但目前我国大多数制造业企业现代化生产管理手段仍比较落后，甚至有很多制造业企业仍然使用手工进行产品设计和制图，大大降低了工作效率，而且大多数制造业企业对生产的各个环节及产品的生产工序没有进行准确记录，无法对当时的实际成本与标准成本的差异及原因进行合理分析，使得成本信息失真，难以应用作业成本管理等现代化管理方法，进而加大了有效实施战略成本管理的难度。另外，即使一些制造业企业投入了大量资金引入先进的信息系统，但是由于信息化系统的应用处于新技术辅助旧管理的运作中，例如在对存货盘点中，信息化管理要求货位现存量实现“日清日结”，而旧的管理模式是采用了月末盘点、月报表和结算的形式，从而导致了无法控制每日刷新的物流和资金流。同时，一部分员工对战略成本管理认识不足，不愿改变原有的工作方式，导致信息化管理与旧的业务之间发生冲突，降低了信息化管理的效率。

三、对我国制造业企业实施战略成本管理的建议

1、明确成本管理主体，实行全员成本管理

企业战略成本管理不只是财务人员的工作，而且也是企业高层管理人员的工作。财务人员不仅要向企业高层管理人员提供其决策所需要的成本信息资料，而且应积极参与决策；高层管理人员不仅要根据财务人员提供的成本信息资料进行决策，同时也应参与成本管理过程。只有这样，才能从全局角度管理控制企业成本。不仅如此，战略成本管理的有效实施还取决于每一个员工的努力，这就要求企业在管理上要以人为本，实行柔性管理，增强企业凝聚力，使员工产生归属感和认同心，进而发挥员工参与成本管理的主动性、积极性和创造性。同时，通过必要的宣传和讲解，使各职能部门、生产车间、责任中心和成员了解战略成本管理的约束力，以有效维护成本管理制度的实施，真正做到全员参与战略成本管理。

2、转变传统成本管理观念，树立战略成本管理的成本效益观

制造业企业要想在竞争中取胜，发挥企业的竞争优势，就必须加强企业管理，树立正确的战略成本管理观念，结合制造业企业的实际情况建立完善的成本管理体系。目前，我国制造业企业的现状及国外企业的实践表明，传统成本管理的观念和办法是无法达到战略成本管理效应的。因此，我国制造业企业应从传统的成本管理系统上改进，不能仅仅停留在成本的节约和产品生产过程的控制与管理上，应该接受新的成本管理模式，将成本管理与企业的战略发展联系起来，使企业获得并保持长期的竞争优势。首先，企业管理人员要对成本管理和控制有足够的认识，不受传统的认为成本无法降低的思想的束缚，而应充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。其次，企业要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。从宏观上，成本管理要树立市场观念、竞争观念、效益观念和法制观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围。从微观上，要积极拓展成本管理范围，随着商品经济的逐步深入与发展，成本管理要由单纯的生产领域扩展到流通领域，对产品设计、材料采购、市场销售、售后服务实施全方位的成本管理，将成本管理的对象由单个实体产品扩展至无形资产成本、信息成本、服务成本、环境成本等多个方面。另外，成本的控制要切实贯穿于从产品设计到产品产出直至售后服务的全过程，从而确保全过程、全方位的成本控制，真正树立全局观念。

3、健全信息管理系统

制造业企业要想在激烈的市场竞争中取得竞争优势，就必须完善信息管理系统，从而为战略成本管理提供信息支持。为此，企业必须重新整理现行按成本项目和成本要素形成的成本信息，以使其与各项价值活动相匹配，并全面准确反映各种产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。另外，企业还必须拓宽信息来源渠道，提供战略成本管理所需要的诸如上游供应链、下游客户、经销商和竞争对手等利益相关者的成本信息和其他相关信息。此外，企业还应提高财务人员的成本管理意识，并使其参与到企业的成本管理中，应用专业为企业提供战略管理需要的成本信息。

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（责任编辑：胡婉君）

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