沈阳装备制造业进阶

沈阳的制造业信息化大都处于业务层面，IT正在显著地改变企业的管理模式、优化企业的业务流程，进而促使企业实现版本升级。

1979年年初，沈阳市公安局动用了20多辆摩托车开道，并出动了20多辆装载车，以每小时15公里的匀速将一位远渡重洋的“贵客”送到了沈阳鼓风机厂（以下简称“沈鼓”）。这位“贵客”就是IBM公司落户中国的第一台大型计算机——IBM 370/138。

沈鼓的个案具有代表性，可以看出，在中国制造业信息化的起步阶段，东北老工业基地处于领先地位。时至今日，经过了近30年的发展与变迁，在国家“振兴东北”、“振兴装备制造业”的宏观形势下，信息化又在其中扮演了什么样的角色？为此，记者调查采访了沈阳地区具有代表性的装备制造企业。

从信息化的服务对象和使用者来看，可以大致将信息化建设分为两大层面: 一是面向业务层面，各应用系统都是为了提高业务人员的工作效率，并在此过程中伴随着联结信息孤岛、实现信息共享，从而优化流程、改善管理; 二是面向管理层面，在各类业务数据集成之后，必然要通过商务智能（BI）等手段对数据进行深入分析，为高层领导提供决策支持。

根据记者的采访所得，沈阳的制造业信息化大都处于业务层面，IT正在显著地改变企业的管理模式、优化企业的业务流程，进而促使企业实现版本升级。

合并、重组的IT烦恼

就像房子还没盖好，就无法进行内部装修一样。在管理模式、组织机构、业务流程的调整尚未确定之前，信息化建设也就无从下手。

2006年年底，沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称“沈阳机床集团”）与沈阳鼓风机集团（以下简称“沈鼓集团”）先后搬迁到了位于沈阳经济技术开发区的新厂址，搬迁之后，这两家行业龙头企业隔街相望，是面对面的“邻居”。对它们而言，搬迁并不是简单地从A地到B地的物理挪移，而是企业结构调整、业务流程优化的大重组式搬迁。

今年4月，由于整个沈鼓集团没有完成生产任务，集团高层领导们主动要求只拿1000元的薪水，沈鼓集团北方电脑公司（从沈鼓计算中心转变而来，成立于1984年）总经理马绍奎也只拿了一半工资。沈鼓集团的效益一直不错，那么是什么原因造成了这种局面呢？“最根本的原因就是近几年的合并、重组。”马绍奎说。

2004年5月，在政府的推动下，沈鼓集团以品牌和管理的优势对沈阳水泵股份有限公司、沈阳气体压缩机股份有限公司进行战略重组。在搬到新厂址前，三家公司基本上只是宏观层面的重组，并未涉及到生产车间、进销存等具体业务层面的重组。可以说，在互不干涉的情况下，它们各自都正常运转。

但是，在集团整体搬到新厂址后，原来各自为政的三家公司要进行业务层面的完全重组，包括管理模式、生产方式都要统一，而水泵和气压机的员工却尚未适应沈鼓的生产模式。沈鼓的信息化建设起步早、基础好，基本实现了全业务层面信息化；而水泵和气压机却基本没有信息系统，由此造成了双方诸多业务层面的“差异”。以车间生产的投产为例，沈鼓完全依靠信息系统自动投产，效率很高，只需要几个人就能完成全部投产工作; 而在原来的水泵和气压机两个公司，都是依靠工人手工投产，效率较低。

为此，今年沈鼓集团的信息化建设重点就是在全集团推广ERP，通过实施ERP，进一步促进三家公司的合并与重组。“但是，我们所说的推广ERP可比白手起家、从零做起的实施ERP还艰难。”马绍奎说，“主要是难在数据初始化，原有的三家公司对于产品结构的描述、编码规则及物料编码都不一致，首要难题是重新制定一套标准，统一编码。”此外，还要对管理模式、业务流程、生产方式等进行统一变革，并彻底改变职工原有的工作习惯，这远非技术和“一把手”能够解决的。

与“鼓老大”的合并、重组相似，沈阳机床集团也面临着改制的IT烦恼。

沈阳机床集团于1995年通过对沈阳三大机床厂资产重组而组建，是国内最大的金切机床制造企业; 主导产品为金属切削机床，生产基地分布在中国的沈阳、昆明以及德国的阿瑟斯雷本，机床产销量、市场占有率居国内同行业首位。2006年，沈阳机床集团实现销售收入78亿元，同比增长39%，名列世界机床第9位；全年机床产量 7.5万台，同比增长18%，其中数控机床产量1.5万台，同比增长50%。

为了满足业务规模不断扩张的发展需要，在2006年年底搬迁基本到位后，沈阳机床集团按照专业化的原则，对原有的企业进行了彻底重组，统一打造出六大体系: 技术研发、人力资源、财务、供应链、生产制造和销售服务，同时设立25个事业部，形成矩阵式管理格局。

“我们一直致力于剥离非重点环节，保留装配及核心加工部门，创新管理模式，建设现代数字化工厂，全面提升软实力。”沈阳机床股份有限公司副总裁董凌云说，正是以搬迁为契机，沈阳机床集团进行了脱胎换骨式的彻底改造，“最终达到‘四位一体’的目标，即技术改造升级、企业结构重组、业务流程再造、信息系统建设”。

就像房子还没盖好，就无法进行内部装修一样。在管理模式、组织机构、业务流程的调整尚未确定之前，信息化建设也就无从下手，“譬如采购、外协、仓储等基本流程都要不断动态调整，以适应企业的发展需求。为此，从2006年下半年开始，我们与Oracle合作的ERP项目进入了为期半年的‘半断期’。”董凌云介绍说，“所谓的‘半断’就是基础工作仍然继续，如数据的搜集与整理、岗位手册及考核标准的制定等，而涉及到具体的业务流程的IT工作就暂时搁置起来。”

今年3月，沈阳机床的企业结构重组及业务流程再造工作基本告一段落，处于“半断”期的ERP项目重新启动，并计划于今年7月在3个事业部试点上线。据董凌云介绍，沈阳机床集团董事长多次强调：IT是彻底实现企业版本升级的手段。因此，在沈阳机床集团的规划中，“信息系统建设将推动新厂区成为数字化工厂，实现设计数字化、管理信息化、物流条码化、设备网络化、建筑智能化。”这也是沈阳机床集团迈向全球机床行业第一集团军的必要支撑。

定制化挑战标准化

企业不能被信息化牵着鼻子走，应该让信息化为企业服务。企业在实施信息化期间优化流程、适应流程的过程，就是管理水平提升的过程。

2005年年底，Oracle拿下了沈阳机床集团这张“大单”，让竞争者们羡慕不已。殊不知，这张“大单”却是好拿不好吃。

据董凌云介绍，机床行业可谓是离散制造领域中最复杂的领域，其产品具有高度的集成性、高度的离散性和极强的用户个性化，是典型的面向订单的单件小批量定制型与大批量库存型生产的混合模式。面对如此鲜明的业务特色，沈阳机床集团在几十年的历史发展中，已经形成了一套适合自身发展的管理模式，并希望软件厂商能满足这种业务需求。

而在Oracle看来，他们在各行业企业的各业务层面都有很多标准化的流程，沈阳机床集团应该尽量采用标准化的流程，否则将增加实施难度，还会影响以后的版本升级。于是，双方在标准化与定制化的博弈中不断较量。

董凌云为我们列举了一个最简单的例子——“拆箱改制”。订单A是一个普通的、正常的、库存型的产品订单，当把订单A的产品装配、调试完毕后，就包装好送到成品库等待发货; 然而此时公司又接了订单B，而且订单B是一个特殊加急订单，要求半个月内必须交货，理由是“如果这台样机能满足需求，那么后续很快就可以签订10台机床的订单”。但是，订单B所需的一种关键零部件已经没有库存，其采购周期至少需要1个月，而已经包装好的订单A产品中恰好包含了同样的零部件。在这种情况下，如果按照Oracle的标准流程，沈阳机床集团只能拒绝订单B；但是在现实的商业竞争中，沈阳机床集团为了后续的大订单必须接下这个订单，并如期提供产品，他们的通常做法是把成品库中订单A的产品拆开包装，将所需的关键零部件拆下装配到订单B中，迅速将订单B产品完成并发送给客户。然后再组织生产把订单A补齐。

这种“拆箱改制”、“插单”的现象虽然是特例但也时有发生，从满足客户需求的角度来看，Oracle必须按照沈阳机床集团的业务需求进行个性化的定制开发。“不能被信息化牵着鼻子走，应该让信息化为企业服务，而不是企业为信息化服务，否则就是本末倒置了。”董凌云反复强调沈阳机床集团的ERP理念。

“我们和Oracle之间互相妥协、互相让步，虽然Oracle在国内的个性化实施能力比较强，但沈阳机床集团的要求已经跳出了它的经验之外，在此之前Oracle在也缺乏机床行业的成功实施案例，双方都在摸索中相互学习、相互进步。”董凌云说。沈阳机床集团的ERP项目堪称Oracle全球离散制造行业的“灯塔”项目，如果把沈阳机床集团这个项目做成功了，相当于填补了Oracle机床行业解决方案的空白，这是对双方都有益的“双赢”项目。

定制化与标准化的较量在制造业的信息化过程中非常普遍，尤其对于单件、小批量定制的离散制造企业来说更是如此。在沈阳电机股份有限公司（以下简称“沈阳电机”）的信息化建设中，也不断遇到定制化与标准化较量的问题。

“国外的软件产品很难完全满足我们的业务需求，例如在进行采购入库时，我们有很多物料都是按照‘计划价’入库的，但是国外却根本不知道‘计划价’为何物。”沈阳电机信息化管理办公室主任孙广民说。所以，沈阳电机的管理信息系统是与东北大学合作开发的（时间是2001年～2003年），对方针对沈阳电机的业务流程和需求特色进行定制化开发。

但是现在，如果按照集成化、系统化的ERP理念来考察，当年与东北大学合作开发的这套管理系统已经“有些过时”了，因为当时为了缩短实施周期，软件主要是针对各部门的实际需求开发的，所以不可避免地存在“信息孤岛”，从而削弱了软件的集成性和系统性。据孙广民介绍，沈阳电机现行的信息化系统主要包括四大部分，分别是工程设计、经营管理、制造自动化以及网络支撑。“下一步，沈阳电机准备与日本的NTTDate公司合作，上线一套名为SCAW的管理软件。”孙广民说，“我们对这套新软件有三大基本要求: 一是覆盖现行所有系统功能; 二是核心系统必须集成; 三是必须进行适当的定制化开发。”

抓制造业核心——生产管理

在制造企业的ERP系统中，最为薄弱的环节恐怕就是生产管理，尤其对于离散型制造企业来说更是如此。

很多企业的信息化建设费了九牛二虎之力，最终也就只应用了进销存和财务模块，而涉及到车间排产、调度的生产管理模块却很难用起来，这样的案例在记者的采访中屡见不鲜。

正是基于这样的考虑，沈鼓集团的ERP系统并没有完全实施Oracle的所有模块，而是采用了“内外兼容”的模式。具体而言就是，采购、库存、财务等模块使用Oracle的产品，而生产、销售、售后、质量控制等模块都采用了北方电脑公司自己开发的软件产品，所有模块基于Oracle的平台实现集成。马绍奎认为，在生产管理方面，Oracle的产品并不能满足沈鼓集团的中国式管理需求，相反，我们自己开发的产品却更能适应沈鼓的管理特色。从某种意义上讲，在生产管理方面，国外管理软件的国际化、标准化本身却恰恰是其弱势。

沈鼓集团是我国最大的开发、设计和研制生产离心压缩机、离心鼓风机、电站轴流风机和各种大型通风机的国有大型骨干企业，它有着让人骄傲的信息化历史：1979年，国内第一个引进IBM370/138计算机系统; 20世纪80年代，在全国最早进行了CAD、CAM、MRPII的开发和应用; 1990年，成为全国首批三家CIMS工程试点之一。长期为沈鼓集团信息化建设服务的北方电脑应用开发公司，也在多年的信息化实践中蓄积了力量，自主开发出了一套名为“北极星”的ERP产品，马绍奎将其描述为“装备制造业土壤中培育出来的ERP软件”。

沈鼓集团是历史悠久、信息化基础好的老企业，生产制造是企业的核心业务之一，其信息系统建设也是抓住了生产管理这一核心。而成立于2000年的新松机器人自动化股份有限公司（以下简称“新松机器人”）则是装备制造领域的后起之秀，现正处于高速发展期，每年以50%～60%的速度增长，他们同样紧抓生产制造这一环节。

新松机器人在AGV（自动导引车）方面，具有世界领先的自主技术，目前已形成工业机器人技术及装备、装配检测自动化技术及装备、仓储物流自动化技术及装备三大主导产业。

沈阳机床集团和沈鼓集团都面临着改制、重组的IT烦恼。

世界领先的自主研发能力、绝佳的市场机遇，这两大因素共同驱动着新松机器人的高速成长，但是，生产能力不足却成了制约企业高速发展的隐忧。为此，新松机器人正在扩大厂区，计划新增4个生产车间，并将ERP中的生产模块外包给北方电脑实施。与沈鼓的生产特点相似，新松机器人同样属于面向订单的单件、小批量离散制造企业，其产品差异化大约占零部件总量的60%～70%。北极星专注于离散企业生产管理的特点正好满足新松机器人的业务需求。

在生产管理方面，中国的离散制造企业有自身的管理特点，通常是以项目的形式按批量统筹下达，然后再在车间层进行分配。最明显的两大特点是材料定额、工时定额，如果工时算不准、物料需求的时间不准，就没办法准确地排产。“在这种情况下，面向订单的、单件、小批量的离散制造企业肯定不能将国外成熟的软件产品拿来就用。”马绍奎强调，“这是国外管理软件基本上无法满足的特色需求，即便是Oracle、SAP这样大型的、成熟的管理软件也很难满足生产环节的中国式管理特色。”

链接:数字化工厂的五大特征

沈阳机床集团的目标是，通过建设数字化“数控机床产业园”，建成一座名副其实的数字化工厂。数字化工厂具有如下五大特征。

一是设计数字化，以三维CAD/CAPP /CAM/CAE/PDM等为手段，实现各系统的数字化协同设计；

二是管理信息化，园区全面实施ERP管理，实现物流、信息流、资金流的三流合一；

三是物流条码化，以园区配送中心为主体，对出入园区的生产用物资全面实施条码化管理；

四是设备网络化，在重点加工车间实施DNC数控机床联网系统，实现数控机床的在线编程、远程传递、模拟校核、程序共享；

五是建筑智能化，在安防、楼控、消防等领域均采用数字化智能方式实行联动控制。

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