零售业的服务失误归因及服务补救策略

摘要：零售企业是一个与顾客紧密联系的服务型企业，失误的频次相对较高，容易流失顾客，形成“不良口碑”。寻找服务失误的原因以及实施补救措施，降低顾客流失，减弱“不良口碑”成为零售企业所追求的目标。本文根据零售企业的运营模式将服务失误的原因进行了分类，从企业、顾客和供应商三个方面挖掘服务失误的原因并给出了相应的服务对策。

关键词：服务失误归因；服务补救；客户价值；不良口碑

中图分类号:Ｆ270 文献标识码Ａ

一、零售业服务补救的意义

零售业服务补救是指企业在服务出现失误或错误的情况下当即做出的补救性反应，以重建顾客的满意和忠诚。由于服务具有无形性、异质性、不可储存性及生产与消费的同时性等特点，即使最优秀的企业也不可避免地会出现服务失误。成功的服务补救对企业的收入和利润增长的影响是巨大的，服务补救的投资回报率在不同行业中可达到30%-150%。Susan M.Kcaveney（1997）实证研究表明：44%的顾客流失是因组织的核心服务出现了失败，34%的顾客流失缘于服务遭遇的失败。

令人遗憾的是，许多零售企业有意或无意地忽视了服务补救策略的制定和运用，其原因主要包括:一是认为服务补救会增加企业成本，二是针对零售企业的顾客流通性强、人均消费额低的特点认为，部分顾客流失对企业的影响不大。但是，这些企业忽略了一个重要的问题——“不良口碑”的影响。Fitzsimmons(1998)研究发现，当企业出现服务失误导致顾客不满意后，不满意的顾客将向10至20人讲述自己所遭受的不良服务经历，但抱怨或投诉得到解决的顾客也会向5人讲述他的经历。如果再考虑信息扩散的影响，这将是一个呈几何级数变化的过程。由此可见，企业必须通过服务补救措施来减少顾客流失，消除“不良口碑”。

零售企业在进行服务补救时主要解决的是两个问题:一是原因。即服务失误的原因是什么?谁来为失误承担责任?二是措施。应该采取什么措施来降低服务失误频次或将失误的后果降至最低？

二、文献回顾

Etzel和Silveman(1981)在分析如何获得顾客的高维系率时使用了补救(recovery)这一说法。Cr&ooos(1988)认为，服务补救是指当服务失误发生后，服务提供者针对顾客的抱怨行为所采取的反应和行动，亦可称之为对顾客抱怨的处理。Firnstahl(1989)认为，服务补救虽然有时成本昂贵，但可视为改善服务系统的机会，导致更多顾客的满意。同时，由于服务提供系统的改善，相应也会导致成本下降。Boshoff(1999)则认为持续不良的服务提供会对企业的生存与成长造成相当不好的影响。Tax等人(2000)将服务补救定义为一种管理过程:首先要发现服务失误，分析失误原因；然后在定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。范秀成等.价值取向对服务业顾客抱怨倾向的影响.南开管理评论.论文在借鉴顾客抱怨规划行为理论，通过实证研究分析了顾客价值取向对其抱怨倾向的影响。结果发现，顾客价值取向不同，影响他们抱怨倾向的主要因素也不相同，这要求服务企业需要根据目标顾客的价值取向制定相应的政策。宋亦平,王晓艳.服务失误归因对服务补救效果的影响.南开管理评论.论文对于服务失误的原因重新做了分类，通过情景模拟实验法发现，“外因”导致的服务失误对于顾客的负面影响最大，“内因”导致的服务失误对于顾客的负面影响最小。但无论是什么原因导致的服务失误，相同的服务补救引发的顾客反应是相同的。

综观国内外学者的研究成果发现，国外学者偏重于理论研究，国内注重实证研究，在背景行业选择上主要集中在餐饮、酒店行业、航空业，涉及零售业的较少。

三、零售业的服务失败归因

零售业服务失误的原因非常复杂，根据企业运作结构可以看出，服务失误可以从零售企业、顾客和产品供应商三方面来分析。

1.零售企业自身的原因

首先是管理制度的失误。具体表现：组织目标缺乏明确性；管理者对顾客需求分析存在偏差；制度设计存在“服务于企业而不是顾客”的观念失误；服务标准复杂或苛刻导致管理混乱。其次是员工失误。具体表现：员工缺乏顾客服务意识，导致顾客受到不公正的待遇，或者服务承诺缺乏（过高）而引起失误；员工对服务流程缺乏熟悉，导致服务迟缓；员工的情绪化严重，导致服务态度恶劣。第三是沟通失误。具体表现：管理者与供应商缺乏沟通，出现断货、换货无效等问题；管理者与内部员工缺乏沟通，导致对立和冲突发生；员工与顾客的沟通失误。

2.顾客个人的原因

由于服务具有生产与消费的同时性特点，在很多情况下，顾客对服务失误也具有不可推卸的责任。

首先，顾客的服务期望过高。在顾客的服务期望中，既有显性期望，也有隐性期望，还有模糊的期望。一方面，由于零售企业长期的持有物的刺激，使顾客对于企业的服务质量有了较高的期望；另一方面，由于顾客对自身购买力以及身份角色缺乏准确的判断，导致对自身期望过高。其次，顾客与员工的沟通存在问题。顾客有时无法准确表述自己对服务的期望，由此形成的后果是服务结果的失败。服务结果一旦失败，再好的服务过程都不会有任何意义。

3.产品供应商的原因

顾客与零售企业发生关系的主要原因在于零售企业提供给顾客的满足需求的产品，因此，产品品质——尤其是功能质量能否真正满足顾客需求则成为服务失误的主要来源。品质出现问题的几种原因是：产品设计缺陷；产品生产工艺及质量问题；产品营销手段失误；企业对产品的承诺失实等。此外，产品供应商的供货及时性也是整个服务失误的一个来源。

四、零售业的服务补救策略

1.从制度上规范补救性服务, 依靠员工改进服务补救

补救性服务是一项综合性的服务管理工作，零售企业必须制定相应的规范，完善质量管理体系。

(1)设立并更新服务补救预案。预案主要针对服务流程中最有可能出现服务缺陷环节的“关键体验点”(如厅堂服务、商品推荐服务、收退费服务、调（退）货服务等)制定补救预案。在补救预案中，必须规范工作程序、明确责任、设计对策。

(2)确立“警戒指标”。根据企业的目标群体，以客户流失率或钱包份额（VIP为主）、周（月）营业额、顾客满意程度、“不良口碑”率等作为警戒指标。当“警戒指标”变化时，企业密切关注可能出现的潜在问题；当临界警戒点时，企业应着手启动应对预案并进行模拟。

(3)建立“顾客数据库”。虽然零售企业面临的客户流量非常大，但是企业仍然应采取主动的、双向的信息收集办法，以科学的方法对顾客的相关信息（尤其是VIP）进行动态处理，使之变“活”并实现资源共享，从而为各部门的服务和补救服务提供依据。

(4)树立员工的服务补救意识。员工是服务补救的执行者，规范的服务补救制度的贯彻和措施的执行离不开员工的支持。因此，企业既要树立员工“满足顾客需求”的观念，同时针对零售业客流量大、消费者差异性强的特点，树立员工的服务补救意识。

(5)强化员工“服务补救”的训练。首先是完善训练内容，重点强调沟通技巧、训练员工察言观色和平息事态扩张的能力；其次是增加训练频次来强化员工的补救意识，提高员工的快速反应能力，同时可以对设计的服务补救预案的可行性进行检测，进一步理顺补救过程中的跨部门协作关系。

(6)合理授权。由于服务失误的瞬时性特征和顾客对补救时效的关注，零售企业应该在一定的允许范围内，授予员工（尤其是一线员工）解决问题的权力，鼓励员工们大胆使用服务补救的权力。

2.针对顾客的服务补救策略

(1)调整顾客期望

顾客对服务水平的判断会随着顾客的期望值发生变化。对于零售企业而言，影响顾客期望值的因素包括企业的有形展示、企业形象、服务定位、服务承诺以及“口碑效应”等。因此，零售企业需要对顾客的期望进行分析和预测，掌握顾客对零售企业的物质期待和心理期待，以此作为零售企业提供补救服务的重要依据。预测的依据是顾客的基本背景信息（如性别、年龄、职业、居住地等）和消费信息（如消费心理、消费行为、消费感受等）。

(2)组合补救措施

根据顾客期望的多样化影响因素，企业应该从顾客心理和经济两个层面设计补救措施，具体内容图：

一般来说，顾客对服务补救措施的满意呈现递进过程。首先是心理补救，即在服务出现失误时，—线服务员工能主动地出现在现场，承认失误并给予道歉、解释，或者由高级别的管理者出面将服务失误及时补救。其次是经济补救，即当服务失误对顾客造成了严重的精神损失或出现经济损害时，顾客希望零售企业能够通过经济补救来补救失误，具体包括退货、折扣、免费和赔偿等手段的单一或组合实现。因此，零售企业在提供补救服务时，应妥善应用心理补救和经济补救的组合。

(3)“定制”补救服务

所谓定制补救服务，就要求零售企业在满足一般顾客共性期待的基础上，根据每一位顾客不同的个性期待，量身定制他们所需要的特定服务，并在追加这一服务时，让顾客感受到这是零售企业专门为其设计的。这种补救服务不是常规的、按既定流程推出的固定服务，而是带有很大的随机性和特定性，因而更容易获得顾客的好感。

3.针对供应商的服务补救策略

首先是建立合作机制。企业与选择好的供应商时要建立一种战略合作关系或准伙伴关系，将企业与供应商联成一体。

其次是畅通信息。在实施过程中完善信息渠道，保持信息畅通，零售企业主动向供应商提供市场信息，帮助供应商完善产品质量。

第三是完善细节。对于零售企业和供应商之间的协作来说存在许多细节问题，比如产品的物流配送、逆向物流的体系建设等问题，企业与供应商之间必须加强协作，共同完善，尽可能降低退换货中服务失误存在的几率。

五、服务补救中注意事项

综观上述服务补救策略，主要是从一些中观层面给予的提出。但是在企业的具体实施过程中，还应该注意以下问题：

1.服务补救对象的选择。由于零售企业在营运过程中出现失误的频次较高，如果完全依照上述策略给予解决对企业的难度很高。因此，企业必须有选择的进行适度的补救服务。选择的主要依据是顾客/供应商为企业贡献的经济收益和社会效益。根据美国著名营销学者隋塞莫尔、勒斯特和兰蒙于2002年提出的“顾客金字塔”模型，重点对铂层顾客（高赢利、高忠诚度的顾客）和金层顾客（消费高于顾客平均值）进行服务补救；而对于铁层（消费低于顾客平均值）和铅层顾客（无法使企业赢利，其中有部分是问题顾客）可以减少补救频次或降低补救等级。

2.服务补救的成本和收益测算。对于零售企业来说，每一次的服务补救都会产生成本，同时也可能会给企业带来预期的收益。因此，在出现服务失误时，在时间等条件允许的情况下，企业的员工或管理者必须先测算补救成本和预期收益，然后决定是否进行补救以及补救的等级水平。其中，主要依据的指标是一个重要的衡量指标就是客户终生价值(CLV)。如果某一顾客的终身价值远低于为了弥补服务失误所增加的服务成本时，就应该重新思考是否有必要采取服务补救措施和补救的投入程度。

作者单位：重庆工商大学商务策划学院

参考文献:

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[3]范秀成，赵先德，庄贺均.价值取向对服务业顾客抱怨倾向的影响[J].南开管理评论，2002,5：11-16.

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