商业银行零售业务战略转型调研报告

【摘 要】随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚
利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求
拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。
【关键词】商业银行；零售业务；转型
【中图分类号】F830．33 【文献标识码】A 【文章编号】1009．0657(2008)01．0063．04
当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业
务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域
之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、
投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，
各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观
念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，
但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷
引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题
进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。
本文借鉴国内外同业先进的发展模式，结合实际，对
国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，
并提出建议和对策，以供参考。
一
、当前零售业务转型中存在的问题
(一)网点的作用
多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部
分网点以操作型综合功能为主，未能突山网点的零
售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能
解决转型的基础问题。
(二)零售网点的模式和人员配置
当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，
但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，
由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普
遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服
务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国
零售银行业发展的网点模式。
(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突
出问题
人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何
改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而
带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的
业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，
是摆在我们面前需要迫切解决的问题。
(四)确保规划的统领性和可执行性
在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分
重视规划的制定工作，通过调研和分析，制定了阶段
【收稿日期】2007一l1—30
【作者简介】张德慧(1966一)，男，吉林省辽源市人，交通银行股份有限公司长春分行个人金融业务部副高级经理。
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性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在
实际操作中，由于规划的配套措施不到位等原因，往
往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都
是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，
或是未处理好当前和长远的关系。
(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人
员的绩效考核办法和工具
建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系
是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。按照
规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务
结构改变是转型中必须面对的问题。如何建立以效
益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模
是当前零售转型中存在重中之重的问题。
(六)建立一个大零售的组织架构是转型成败的
关键
零售业务是一个涵盖资产、负债、中间代理业务
的综合体系，如何建立一个总、分行有效的管理体系，
以最前沿、最快速的方式对市场做出反应并采取行
之有效的措施是各商业银行一直在进行探索的问题，
要从体制和机制上解决内部不协调的因素，整合业
务、渠道、人员，确保战略转型成功。
二、解决转型中存在问题的建议
零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，
必须从中国的实际出发，借鉴先进的经验和做法，结
合中国银行业的实际情况，寻找出解决问题的办法。
(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，
切实发挥网点的销售服务功能
从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的
占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网
点转变为零售型，必须解决批发业务的发展模式，确
保批发业务稳定并快速发展。
借鉴国内外的先进经验，根据城市规模，采用以
下方式改变现有以批发业务为主体的网点发展模式。
～ 是在规模较大的城市按区设立工商中心或综合性
网点，专事批发业务的营销和服务。二是建立以利
润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务
集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通
过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务
质量。上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消
耗，特别是第二种模式更可以实现人员从专门化到
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专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，
网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式
就形成了，专业的零售业务服务手段、客户维系方式
等在网点将会处于主导地位，奠定了网点零售业务的
发展基础。
(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式，
完善网点资源配置
当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成
立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的
原因，我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发
展，且必须用发展的眼光去看待问题，怎样将今天的
优质客户稳定成为我们未来的高端客户，是发展中
必须高度关注的问题。我们经常看到的是某银行
10％客户占比，业务占比为60％；20％的客户占比，业
务占比为80％。在这样的占比下，不能否认高端客户
对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户
服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等原因，
部分高端客户流失后，未来零售业务对整个业务的
影响，与今天批发业务给我们带来的影响是十分相
似的。我们经常提到金字塔式的客户结构模式，其
实质就是强侧发展的基础，统筹兼顾我们的各类客
户，形成良性的客户发展模式。
我们理解零售网点的模式应该是，建立数量适
当足够服务所有高端客户的理财中心，切实稳定地
发展高端客户，形成品牌和竞争优势；建立足够数量
的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型
网点，形成支撑我们业务发展的基础；在高档社区和
繁华商业区建立自助服务和一人银行配套的服务网
点，提升我们的销售能力；同时还要建立一个完善网
络银行配套物理网点来满足客户的需求。
建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，
并根据目标确定网点应该配置的基本人员，并在相
应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、
销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和
目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以
下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包括普通高
柜和贵宾高柜服务人员；二是销售团队，主要从事零
售客户的销售开发工作；三是销售服务团队，主要包
括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业
服务人员；四是专业的资产业务团队，负责个人贷款
业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特殊性和
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风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展需要
在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管
理和操作。我们在这里强调的人员配置是与目标相
配合的，是一种资源、利益相结合的整合而不是成本
的增加；我们在这里强调的是团队而非个体，就是要
通过团队的力量解决个体在销售的局限性，实现精
细化销售。
不同的网点服务于不同的人群，需要不同的内
部结构，专为高端客户服务的理财中心，要高度重视
私密性，要有为高端客户服务的贵宾专属现金室、理
财咨询室并配套相应的服务设施；为普通客户服务
的零售网点应建立相应的高柜、低柜和适当的理财
咨询室和高柜贵宾现金区，并配有与之相配套自助
银行、网络银行；一人银行是发展过程中的一种新的
形式，利用离行式自助银行的空间和人员的流动性，
设立一人办理非现金业务的签约和产品的销售。
(三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑
并促进业务快速发展的销售服务团队
零售业务战略转型过程中，人员的素质及结构
问题存在的矛盾，一直是闲扰着各商业银行改革的
瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，
是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，
我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一
批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理
流动。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的
素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训
必要，但只能解决员工对业务的熟悉程度，是员工整
体素质提高的一部分，并没有从理念、技巧等方面提
高员工的技能，在实际业务中大部分员工主要依靠
关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的
角度看，存在严重的问题。在员工的素质提升中，应
该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式，在短期内
训练提高整体的销售、维护能力。
零售业务战略转型要求我们以客户为中心，为
此必须着力培养和引进销售人员，建立销售团队。
对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业
务和销售技能技巧，零售销售人员所需要的专业化
要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解
决，特别引进具有其他零售业务领域销售经验人员
来解决。
零售客户的维护和提升是发展的坚实基础，对
维护提升人员提出的要求较高，除熟悉业务知识、销
售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户
的需求，令客户增值和成功，主要包括专业的理财
人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培
养和引进高端人才的方式解决。零售业务战略转
型，必须建立专业化的队伍，明确专业化队伍的职
责，切实解决销售和维护的关系，防止只有销售没
有维护和销售维护一体的方式而带来客户流失或
迁移，夯实业务发展的基础。
(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统
领业务发展
目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规
模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手
段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。
只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业
务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各
家商业银行都十分重视规划的作用，制定了详细的
零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，
明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往
往是规划是规划、运行是运行，没有实现规划统领业
务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂
乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规
划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前
明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。
在实际工作中造成规划没有落实的主要原冈：
一是对规划的作用认识不足，没有从务实的角度去
制定、落实和执行规划，将规划当成远景；二是规划
的制定没有充分考虑市场、环境和自身情况，与实际
存在一定差距，且没有根据变化进行及时修订，执行
存在闲难；i是没有与规划相配套的资源和机制，规
划的落实成为空话。这些方面，是目前各商业银行
在规划方面存在的最主要的问题，如果不从内部解
决，我们在与外资银行进行零售业务竞争中将会被
动，很难在竞争中占得先机。
规划必须自上而下，一家商业银行刘咱己的零
售业务发展要有一个整体规划，包括架构、模式、人
员、目标及实现目标的手段，并具有前瞻性、科学性
和可行性，要不断地根据变化进行修订，并在本行内
强制执行。总行要配合分行，根据地域情况制定分
行规划，明确阶段I生发展目标，包括阶段陛利润目标、
客户目标、人力资源提升目标等等，并监督实施。要
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不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，
要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现
中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。
(五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过
科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一
绩效考核的相关问题是目前各家商业银行激励
下级分行和员工的主要手段之一，也是团队或员工
自我发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。
一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，
在绩效考核中要充分体现多劳多得的原则，发挥其
激励的作用。每家商业银行都有自己的发展规划，
团队、员工的激励要与发展规划相统一，主要以创造
的利润为主线进行，能量化为利润进行考核的全部
量化，包括存款和产品销售等，兼顾考虑优势业务的
发展并适当配置权重，要确定一个政策、法律允许的
比例，超利润计划部分归创造者拥有，实行上不封顶，
最大限度实现创造。在实际绩效考核中，一家商业
银行应该有一个统一的标准和计量工具，有一套完
整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，
实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。
在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来
确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标
准以上客户和利润；对大堂经理要考核服务评价、新
增客户和现有客户提升率；对理财维护团队主要考
核现有客户提升 、新客户稳定率和利润指标，确定
不同人员不同努力方向。这些标准明确了不同零售
销售人员的不同职责，但应有一个统一的计量工具，
从开发成本等方面考虑，商业银行总行应承担起这
个职责，并尽快推广应用来促进业务发展。零售业
务要发展必须依靠全员，对其他人员推荐、办理的零
售业务通过内部计价的方式进行专项奖励。
(六)建立一个大零售的组织架构，实现零售业
务的发展壮大
零售业务是一个整体，最终的模式是零售业务
事业部制，通过零售总部对资源的控制和合理分配
来实现利润的最大化。当前情况下，由于零售业务
的自身盈利能力，短期内事业部制还难以文现，但必
须进行整合和测整，以适应业务发展的需要。零售
业务是一个整体，这是客户的要求，也是发展的需要。
从转型的角度看，零售业务的各个部分是密不
可分的，一是客户对零售业务的需要不允许银行进
行交叉服务，如果零售部门不能对业务和渠道进行
控制，很难协调一致为客户提供满意服务；二是零售
业务变化性要求总分行紧密配合并对市场的发展做
出准确判断，进行相应地业务选择和调整；三是零售
业务的复杂性要求总分行必须建立相应的销售支持
团队，对大的项目按规划的要求进行支持，对销售服
务人员业务素质提升进行有效培训。为此，必须建
立一个强大而高效的总部，对内设机构的设置进行
有效地整合，建立内部协调一致的机制，对零售业务
的各部分发展进行总体分析和评价，选择正确的发
展战略和策略，并做到及fl寸有效地执行来保证转型
成功。
【责任编辑：马莉】
On Commereial Bank I tai1 Business Strategy Changs
ZHANG De—hui
(Ghangchun Branch of Transpo~ation Ban k．Ghangchun,Jilin 130012，Ghina)
Abstract：With the development ofour social economy and the forming ofsocial structure．the retail business ofcommercial
bank is more and more important．it iS important to find out the combination point of retail business strategy
change and business development．
Key words：Commercial bank；Retail business；Change
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