摘要：文章通过对企业业绩管理的有关定义、现状和作用等进行了相关研究，并在此基础上提出了企业业绩管理制度制定的一些建议，展望了业绩管理的未来。
关键词：业绩管理；制度；绩效考核
一、业绩管理的定义
根据对业绩管理的一般定义可知业绩管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；业绩管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。可以说业绩管理是一个持续、循环的过程，它的核心是通过提高员工业绩，以达到提高企业整体业绩的目的。由此可见，企业的业绩管理与企业能否获得更高的绩效是密切相关的，同时，业绩管理也是激励全体员工共同实现目标的有效手段。
二、我国企业业绩管理的现状分析
综合我国企业目前业绩管理所存在的问题可以得到以下几点：
（一）员工对于企业的战略了解较少
目前，笔者通过对国内的几个企业的调查访谈发现多数员工对于公司整体的战略走向还比较模糊，也就是说公司的战略没有分解细化到每一个部门，每一名员工的行动中。企业战略还主要停留在高层经理的层面。员工缺乏把个人工作与企业战略结合的意识，就使得业绩管理制度难以起到理想的行为导向作用。
（二）员工对于绩效考核的关注程度不够
目前业绩考核制度并没有让员工感觉与他的工作生活息息相关，考核制度对员工的行为没有导向作用，使得员工的绩效与企业发展相统一，同时也对员工的工作缺乏有效的激励作用。由于缺乏与员工充分的沟通，绩效管理更多是暗箱操作的绩效考核。
（三）业绩考核不是公司工作的重点
目前，在我国大多数的企业的高层管理工作中，业绩考核还不是公司发展的迫切需要解决的问题。虽然有一系列绩效管理的文件，但是实施整套绩效管理系统，是需要投入大量的人力、物力、财力和时间的。目前许多企业的发展主要还是以销售为核心，以品牌提升为目标，业绩考核仍不是公司高层关注的重点。绝大多数的企业的业绩管理体系在形式上较为完备，但每年的业绩考核仅仅在召开有关的工作会议上才有所体现，根本无法通过考核来形成对下级的经营管理能力的合理判断和过程的有效监控（赵慧，2008）。
（四）仅有的一些考核的影响力主要是在薪酬方面
目前业绩考核的实施的主要目的是为了解决薪酬分配问题，仍停留在较低的层面。这样使得绩效管理的初衷，即把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系背道而驰。考核影响力集中在薪酬方面容易引起员工的反感，使得员工乃至经理层容易对考核制度产生抗拒心理。
（五）人力资源管理体系较薄弱
人力资源部在我国企业内部并不是处于一个强势的地位，人力资源部的权力有限，主要是在薪酬方面的权力，并没有大到可以监督其他部门协同实施绩效管理的程度。其他部门对于绩效考核制度的配合力度也十分有限，绩效管理的实施效果往往取决于高层的态度。
三、业绩管理的重要作用
业绩管理在企业管理中具有举足轻重的作用，因为业绩管理是企业对员工进行人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面工作的重要参考。业绩管理可以为企业创造良好的内外部环境，通过绩效计划、绩效评估和绩效改善等管理环节的运对系统内管理要素进行整合，发挥业绩管理系统的整体效能，最终创造超越目标的绩效。同时还可以通过业绩管理改进及员工个人发展系统的完善，提高员工绩效，完成企业目标，最终提升企业效能，超额完成目标。一个企业只有建立并实施高效的业绩管理系统，才能帮助最高管理层对整个企业的运作进行实时监控，才能为企业的绩效管理提供了一个预警系统，使企业得以及时应变。罗彪、季红梅（2007）认为业绩管理对企业的业绩的提升有直接的帮助作用。赵慧（2008）也指出业绩管理是企业战略管理的一个非常重要的组成部分。因此，完善企业的业绩管理制度势在必行。
四、完善业绩管理制度的建议
（一）简化业绩考核体系，不求全只需符合企业发展实际
目前企业现有的业绩考核体系量化指标过多，这要求在日常工作中对于各种业绩数据的记录十分周全细致，并需要处理大量的考核表格，而目前许多企业尚未建立起相应的数据采集及数据处理能力。因此，为了使得整个业绩考核体系更符合企业的现状，应将业绩考核体系进行简化。应当站在全局的战略高度上来制定明确清晰的业绩管理制度（赵慧，2008）。对于管理层，由于其对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，主要参照原有考核体系，采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。对于普通员工，由于工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。
（二）企业整体以积分提成制度为基本的考核制度
由于目前公司实施的是以市场为导向的经营理念，建议在销售积分基础上，以积分提成制作为考核的基本制度。不论是行政人事还是财务、业务管理等，业绩考核与公司总体销售情况密切挂钩，从而建立为销售服务的企业文化氛围。销售积分制的核心是解决了目前企业出于增长期的不确定性管理难题，以不变应万变，基本实现绩效的量化管理，是全面推行绩效管理的第一步。对于不同部门不同岗位的积分提成标准制定，还需要通过不断的会议讨论协调，经过充分的沟通才可制定。平衡计分卡（Balance Scorecard）就是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具，它结合了结果层面和过程层面，以及内外部影响和长短期因素等，是值得企业应用的。
（三）把考核的工作集中在中层管理人员，采取工作任务法对下属员工进行考核
原有绩效考核难以成功推广的主要原因之一是经理层的积极性没有充分的调动起来。因此，在此后的业绩管理推行过程中，应该以各部门的经理为执行的核心，人力资源部只是起引导、监督、协调的作用。
（四）要加强管理人员对于绩效考核认识的培训，使中层管理人员始终保持着绩效管理的意识
首先要使经理层了解绩效管理对于公司发展的必要性和重要性，培养经理层管理工作中保持绩效管理的意识。其次是与经理层充分的沟通，以原有考核指标为参照。
（五）把绩效管理执行效果作为对经理层业绩考核的一项重要指标
在对于经理层的考核当中，把经理层对下属的业绩考核执行情况作为其中一项重要的考核指标，以此提高经理层对于绩效考核的重视程度。对于原绩效考核文件中对于经理层以下的员工，把所有的量化指标简化为一个“应付责任”指标进行考核，考核结果以序列法表示。考核方法的原则是“简单分类，导向为主”。
（六）人力资源部对各部门主管的绩效管理的实施给予监督
人力资源部门要把部门经理对于考核管理的执行能力与实施效果作为对经理级考核的一项重要指标。
（七）考核结果的多样化运用
要改变绩效考核仅与薪酬挂钩的观念，以奖励为主要形式，以沟通为核心目的，获取员工对于绩效考核体系建立的支持。采取多种奖励方式结合，如精神奖励、培训、晋升等。提高柔性管理的频度，降低硬性考核的频度。
五、未来业绩考核体系展望
未来业绩考核体系将逐渐采用平衡计分卡系统，使考核指标逐渐丰富，考核的广度和深度逐渐加深。同时，未来的业绩考核实施的关键在于人，从传统的产品导向，转变为知识导向，同时以销售为本转变为以人为本。特别是中基层的管理人员在素质、技能和执行力上的强化，都至关重要。由于没有建立系统的数据记录制度，即对于所有的量化指标的数据都形成绩效管理文档，使得最终的考核结果都有据可查。企业管理者必须努力确保企业业绩管理的重点与企业的发展战略相适应，建立一个企业运营指标系统对所有企业成功的关键因素和生产要素进行监控。总之，未来的业绩管理制度必须得到充分完善才能有效地促进企业战略目标的实现。
参考文献：
1、赵慧.如何改善企业集团业绩管理[J].机械管理开发,2008(8).
2、罗彪,季红梅.企业集团业绩管理转型思考[J].企业管理,2007(10).
3、罗彪,季红梅.从业绩管理工具演进看企业集团业绩管理问题[J].科学学与科学技术管理,2007(12).
4、王化成,刘俊勇.企业业绩评价模式研究——兼论中国企业业绩评价模式选择[J].管理世界,2004(4).
（作者单位：广东电网南海供电局综合部）