战略性薪酬体系初探

(中铁六局集团，北京 100036)
摘 要： 战略性薪酬体系构建已经成为众多企业管理体系中的重要一环，它将为企业战略目标 的实现提供最基础的支撑和保障。文章分析了目前企业薪酬体系中存在的问题，对战略性薪 酬体系构建的必要性及不同企业战略期薪酬战略导向进行了研究探讨，在此基础上，初步提 出了战略性薪酬体系框架在激励约束机制、不同层次、不同层面的搭建设想，以期达到激励 员工行为朝公司倡导的方向转变，实现薪酬作为企业发展的基础性支撑体系，能够发挥最佳 作用的目的。
关键词：战略性；薪酬体系；企业管理；薪酬制度
中图分类号：F270  文献标识码：A  文章编 号：1007—6921(2009)16—0012—03

不少企业一谈到薪酬问题，视野还比较窄，只是具体地解决“工资是不是够高、奖金够不够 多、公平与否”等问题，具体地谈工资、奖金的发放方式、发放技巧，而不是战略性、系统 性地筹划薪酬体系。就笔者所在国有施工企业来讲，近年来遇到了前所未有的国内基建投资 高潮，企业施工规模迅速扩大，给企业的发展带来了巨大机遇。各企业也纷纷调整发展战略 ，在紧紧抓住此轮机遇的同时，未雨绸缪，谋划长远发展。薪酬体系作为最基础的支撑和保 障，怎样跳出狭隘、窄小视角，更高角度地谋划和改革，才能更好地发挥其基础性作用呢？ 
1 企业搭建战略性薪酬体系的必要性
1.1 当前国有企业薪酬体系的主要问题
1.1.1 薪酬理念不明确或缺失。薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向 ，是薪 酬体系的灵魂。薪酬理念的缺失，造成了众多企业薪酬结构设置、权重设置不合理问题。薪 酬管理人员抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象，薪酬确定因素选择不当，薪酬体系激励性 不足。
1.1.2 薪酬体系战略模糊。大部分企业管理人员仅仅知道应该向员工支付薪酬，但不知 道为什 么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、究竟付多少才适合企业发展。同时企业内不同 职位序列之间的薪酬水平有失衡现象、固态薪酬与动态薪酬的比例失调，从而在实施过程中 为企业的人员薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。薪酬管理制度混乱，在 企业外部环境或战略发生重大调整变化时，薪酬方案得不到及时有效的调整。造成这种状况 的原因主要是在企业进行薪酬设计、调整过程中，企业较多考虑的是公平、公正原则等，没 有将薪酬作为其发展战略实施的杠杆而对整个薪酬体系进行战略性思考。
1.1.3 薪酬结构失衡、等级范围过窄，缺乏弹性和延展性。薪酬结构残缺，各类人员 的薪酬等级范围过窄。部分核心关键岗位没有与一般岗位无区别，薪酬体系缺乏足够的重点 性、灵活性。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小，在以职位为基础的薪酬体系 中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。
1.1.4 薪酬体系长期不调整或调整不当。许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都 没有根 据内外部环境的变化及时进行调整，导致企业薪酬制度落后，新策略支持不了，新矛盾解决 不了。同时有许多企业薪酬调整时战略意图不强，方向不明确，重点不突出，效果平平。
1.1.5 薪酬制度保密不当。许多企业的员工对整个薪酬体系不了解，只知道自己现在的 薪酬， 不知道提升渠道，或知之甚少。薪酬体系应该是公开的，鼓励什么、反对什么，让每一位员 工明确和知道薪酬体系的价值导向，所要保密的，只是每个人的工资数据。从而使员工为实 现个体目标更明确自己如何去做，继而实现薪酬体系的战略导向。
1.2 国有大型企业搭建战略性薪酬体系的原因
1.2.1 企业薪酬管理的历史现实需要搭建战略性薪酬体系。企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪酬改革而形成。各企业尤 其是国有大型企业大部分都是国有老企业，在若干年的管理中，从不缺乏薪酬管理方面的技 术专家和实做专家，专业管理人员众多，但为什么会出现上述的这些问题呢？主要是国有老 企业受计划经济影响大，薪酬的历次改革都在国家的调控与指引下进行，专业管理人员更多 地关注的是某项薪酬制度的细节技术，更多的是研究单项薪酬制度的日常处理，从而导致薪 酬体系系统性、战略性不足。因此薪酬体系需要战略性、系统性地调整。
1.2.2 国有施工企业规模迅速扩大，这种战略转型期极需战略性的、系统性的梳理及调 整。
1.2.2.1 当前国有施工企业规模迅速扩大，战略进行调整，薪酬体系必须紧紧跟上步伐， 不能简单地解决工资、奖金的发放方式和技巧，而是应战略性地、系统性地进行筹划、调整 。
1.2.2.2 调整成战略性薪酬体系，会为企业调整、整合各类各层人力资源，形成企业新战 略定义的核心竞争力，提供系统性的薪酬支撑。
1.2.3 企业薪酬体系制度调整时需要战略上的思考和分析。
1.2.3.1 薪酬体系制度调整决策需要战略上的思考。对最高管理层和薪酬主管部门来说， 当在 进行薪酬决策、确立指导原则、制定新一期的薪酬规划时，必须使这一规划从“战略上”适 应企业的战略目标，使之方向明确、准确。否则，有可能薪酬规划出现与战略方向不一致、 甚至出现相悖的情况。
1.2.3.2 薪酬体系制度调整制定需要战略层面具体分析和思考。在进行薪酬体系制度具 体调整 设计之前，为确保适合企业的实际，最大限度地促进企业战略目标的实现，更应从企业战略 的层面展开分析和思考。它具体地表现为我们的薪酬设计人员对企业战略的熟知程度、对涉 及企业战略性重要岗位的认知程度和对本企业人员构成、需求的分析和思考，以保证从制度 上体现薪酬体系战略意图。否则，有可能具体薪酬设计时会陷入原有制度的制约，或分不清 战略重点、倾斜重点的狭隘思维制约。
1.2.3.3 薪酬体系的调整从企业战略目标、个体目标来，又为实现企业战略目标做最佳支 撑。 企业将大量的资金用于薪酬及相关的事项，战略性、系统性地规划，才能不偏离目标、方向 ，更好地发挥投入资金的功效。
2 企业不同战略期战略性薪酬体系分析
2.1 不同的企业发展战略应建立不同的企业薪酬体系做支撑
一个企业要建立和完善薪酬体系，首先要准备把握企业的战略导向，战略所覆盖的地区，战 略需要什么样的核心人才，确定战略性薪酬体系思路。企业实行不同的竞争战略，其关键人 才不同，就应考虑不同的战略性薪酬体系。

如产品领先型企业通常需要很强的研发力量，因此在人才结构上，研发技术人员就是企业的 关键人才，其薪酬导向上就要侧重于研发技术人员，薪酬政策就应区别于一般管理人员。海 信董事长周厚健说，“中国很多技术人员工资确实很低，最近我们购并的一个企业，技术人 员的工资，每年只有N万，再往上必须脱离技术人员行列。在海信不是这样，海信技术人员 是单独通道，可以上升到比其他管理人员高得多的数额，最高可以达到副总裁的收入水平。 ”而在之前，海信的一些技术开发人员的收入还不及一线的操作工人，技术研究开发群体的 平均收入水平与生产工人的平均收入水平相差无几。为了改变这种极不合理的状况，海信根 据企业产品领先战略，对薪酬体系进行了战略性的改革，将技术研发人员单独出一个系列， 工资水平提高到员工平均工资3倍以上，使海信建立起了一支拥有3 000多名本科、300多名 硕士、40多名博士的技术研发人才队伍，在矢量变频技术、数字多媒体技术、智能交通技术 等领域，推出了一系列具有市场竞争力的新产品，海信也从原地方国营小厂，在改制后15年 里，将生产经营范围由电视机逐步扩展到空调器、软件、计算机、移动通信、冰箱、房地产 等领域，已发展成为以电子信息和家电为主导产业、在国内外拥有20多个子公司的国有特大 型跨国集团。
2.2 企业不同的发展战略期或战略调整期薪酬体系的适应性变化

企业要根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略，设计或调整适合的战略性薪酬体 系。
2.2.1 企业初创期，往往采用提升产品质量、培育市场的企业战略，薪酬体系设计要具 有很强 的外部竞争性。这时企业往往急需大批的关键技术人才（生产技术人员和市场营销人员）来 培育市场，组织生产。但由于受人力资源条件的限制，主要靠较高的薪酬水平来吸引需要外 部人才。同时，此时主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人 多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬 的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利 所占的比重小，而绩效奖金所占的比重要大。
2.2.2 企业成长期，往往采用扩大规模、抢占市场的企业战略，薪酬体系要强调外部竞争 性， 同时重视内部公平性。这一阶段，企业产品市场占有率大幅度提高，具有一定的品牌知名度 。同时企业开始重视规章制度的建设，逐渐进入规范化管理阶段。企业薪酬设计和调整的重 点应放在薪酬的内部公平性上，而同时兼顾高端人才的外部竞争性。总体薪酬策略上一方面 刚性的应适当加大一些，适当提高基本工资和增加福利；另一方面由于企业正处于积极扩张 状态，应鼓励个人贡献，按个人绩效计发的绩效奖金应还占相当大的比重。
2.2.3 企业成熟期，往往采用适度保持和增加规模、巩固市场的战略，薪酬体系要强调 内部公 平性。企业进入到成熟稳定阶段，规模、利润、市场占有率强盛，营销能力、生产能力以及 研发能力强大，企业及产品的社会知名度高，内部管理规范。此时，员工对薪酬的内部公平 性也显得更为关注。总体薪酬中刚性最大，基本工资处于高位，福利也最多，绩效奖金相对 较小，这样则能更好地完成企业目标。另外，靠员工个人的力量增大市场或改善产品难度加 大，需要依靠团队作战，要特别重视体现团队绩效的贡献，更多地体现团队薪酬。
2.2.4 衰退再造期，企业往往会采取压缩规模、创新产品和市场的战略，薪酬体系要采 取灵活 的策略。企业进入衰退再造期，市场销售额下跌、市场占有率和利润较大下降，财务状况开 始恶化，负债增加，员工离职率增加，士气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等。 这可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。但衰退并不完全是意味着企业走 向灭亡，更多的是企业发展阶段中的一个低谷。企业往往会采取收缩战略，控制成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变再造。薪酬体系上核心业务继续采 取成熟期的薪酬策略，在新的增长点业务采取初创期的薪酬策略，以达到保持核心，促进新 创点的战略意图。
2.2.5 企业不同发展战略还表现在企业战略转型上，或者说体现在企业决策层基于企业 发展前 景所做出的战略调整上。薪酬战略一定要紧紧跟进，及时调整，匹配战略转型，从而促进转 型后战略目标的实现。

1999年～2001年，屈云波成功地利用薪酬体系战略调整，使科龙由生产导向型企业，向营销 导 向型企业转变。1999年以前，科龙的营销、营销支持系统、研发、行政4个系统，不分职务 系列，所有人员只要职位级别一样，薪酬就一样，以致大家都不愿到一线去做营销。企业战 略调整后，薪酬体系随之调整，薪酬向营销系统倾斜，岗位价值序列中，营销排第一。之后 ，科龙内部人员纷纷希望到营销系统去，很快把科龙由生产导向转变到营销导向，促进和实 现了科龙迅速做大市场的目标。
3 企业战略性薪酬体系的基本框架探讨
3.1 依据和体系

企业战略定义了核心竞争力，明确了自身需要搭建什么样的架构，如何 去吸引和培养人才，薪酬体系设计、调整必须以此为依据。薪酬体系中各分配制度框架的搭 建，因战略方向的明确，本身的方向会更明确，体系内各项薪酬制度的合力会更有效。
3.2 分配对象与制度柜架
3.2.1 战略性薪酬体系的分配对象类别分析。在制定薪酬体系的各项薪酬制度前，要根 据分配 对象进行分组标识，明确分配对象在企业战略中的所处的位置。一般来说，分配对象按重要 程 度可以分为企业核心竞争力群体、一般群体。企业的核心竞争力群体是企业发展的重要核心 力量，薪酬制度必须体现对他们的待遇倾斜。同时分配对象按层级又可以分为：企业高级管 理层、一般管理层、作业层3个层次。需要明确和把握的是，企业高级管理层对企业负责， 一般管理层对岗位负责，作业层对工序负责，以此来作为衡量不同群体、不同层级员工战略 地位的基础性原则，进而设计或调整出有效的多层次、多维度有机结合的各项薪酬分配制度 。
3.2.2 基于分配对象的薪酬制度框架。企业高级管理层人员（企业负责人）：对企业负责，以基薪、绩效薪及中长期激励为主导模 式的年薪制度最为适宜。基薪的建立可以根据企业的规模和经营难度，选取最直接反映企业 战略目标的指标，采用科学的数学模型公式确认，重点反映其在企业中所处的战略位置和价 值。绩效薪根据对其所负责企业的绩效考核，采用简单有效的数学模型公式来核定，重点反 映其对企业经营的业绩与效果。中长期激励可以采用虚拟股份期权、股权期权、自助菜单式 福利等方式进行，重点关注其对企业持续健康长远发展的贡献度，薪酬战略性位置要放在最 高。

一般管理层人员：对岗位负责，以岗位工资为基础制度，配合以岗位考核，对个人岗位作用 的发挥进行不同层面的、不同重点的激励。一般管理层中又包含了相应企业战略期内核心竞 争业务团队、岗位、核心专业技术岗位人员，要对他们进行重点关注与倾斜，重点增强核竞 争能力，保有核心竞争力人才队伍，因此核心竞争业务团队、岗位、核心专业技术岗位人员 在薪酬战略中的位置要突出，可单设序列或辅设补充薪酬单元。

操作层人员：对工序负责，以技能水平为基础的技能工资制度最为适宜。可以配合以计件工 资分配为主导形式，更加关注对所负工序质量的认同。对于相应企业战略期内核心竞争业务 工序操作层人员要重点关注与倾斜，为保证核心产品的质量提供支撑。

就笔者所在国有施工企业还有一个重要的基础单元管理层，即项目经理层。项目经理层对一 个工程项目负责，以项目开工至竣工交付为周期，以基本薪金、超利分成为主导方式的期薪 制度最为适宜。可以采取月度预付、年度预结、项目终结清算的方式，更加关注其对项目始 终的管理与经营，保证施工业产品——工程的盈利能力、创信誉能力。
3.2.3 薪酬体系中激励与约束机制的搭建。一个企业的薪酬体系框架必须是激励与约束并存的，只有加强约束机制，才能最大限度地发 挥薪酬激励作用，实现企业战略目标。否则无约束的激励就不能有效地发挥作用，一方面， 企业层面大量的超支付能力发放工资，对企业造成极大的负担，另一方面，员工层面因激励 失控极易发生员工间的内耗，起到反作用。因此，在薪酬体系构筑时必须综合考虑企业人工 成本承受能力，制定出符合战略意图的人工成本调整、控制制度，为薪酬战略的实现提供费 用源泉。通过经营考核指标的增长决定工资总量的增长，通过个体绩效考核决定内部个体工 资的增长，建立起有效的约束机制。
4 结束语

企业现行薪酬制度，并非一日之功，往往会通过若干或大或小的薪酬改革而形成，也因这种 渐进的方式往往战略性不足、针对性分散。战略性薪酬体系的搭建与改进，将提升薪酬管理 的工作水平和效果，确保企业在不断发展变化的社会竞争中自身薪酬体系的内部公平和外部 竞争，激励员工的行为朝公司倡导的方向转变，进而实现企业的发展战略目标。
［参考文献］
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