基于平衡计分卡的科研机构战略绩效评价指标体系研究

［摘 要］ 科研机构绩效评估方法有定性和定量两种，目前的量化评估方法大多与科研机构战略目标无关。为解决这一问题，借鉴平衡计分卡思想构建两级绩效评估指标体系，将科研机构的战略目标、绩效考核和评估指标联系在一起。该指标体系实用性较强，可帮助科研机构自身和利益相关者评估科研机构战略绩效。

［关键词］ 平衡计分卡； 科研机构； 战略绩效； 指标体系

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 051

［中图分类号］ F272.7 ［文献标识码］ A［文章编号］ 1673 - 0194（2012）10- 0092- 02

科研机构是专设的由一定空间、资源和科技人员组成的科研工作单位，包括国家和各级政府设立的科学院、研究中心和实验室及私人为了科学研究目的成立的科研组织或者单位，其中公立研究机构占绝大多数。近年来，国内外很多政府部门、专家或者学者做出各种努力对科研机构绩效进行评估。但现有评估指标体系的选择与科研机构的战略目标脱节、随意性较强，评价指标涉及科研机构占用资源、产出与结果的较多，大多没有提及科研机构的内部业务流程和创新与持续发展能力。为解决上述问题，本文基于平衡计分卡理论构建科研机构战略绩效评估指标体系。

１ 平衡计分卡战略绩效评估概述

20世纪９０年代，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Ｒｏｂｅｒｔ Ｋａｐｌａｎ）和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（Ｄａｖｉｄ Ｎｏｒｔｏｎ）研究开发出平衡计分卡作为一种系统性绩效评估和战略管理工具，其核心思想是通过财务、客户、内部业务流程和创新与发展四方面指标间的互相驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考评—绩效改进—战略实施—战略修正的管理过程。图１描述了平衡计分卡管理循环过程。目前的平衡计分卡已经发展到战略地图阶段，成为强有力的组织战略实施工具。

平衡计分卡最初应用于营利组织——据统计大部分世界５００强企业采用平衡计分卡取得了成功，后因其注重非财务指标、组织战略和长期发展逐渐引入政府机构及非营利组织。国外很多独立科研机构或大学内部科研单位的绩效评估、管理体系中采纳了平衡计分卡。在我国，平衡计分卡在一定范围内的政府部门、学校中初步实践，但真正在科研机构中基于平衡计分卡进行绩效评估和管理的非常少见，仅仅处于摸索阶段。笔者相信，随着我国科研机构体制改革的深入和发展，平衡计分卡这一先进的战略绩效管理工具在我国科研机构中的实践探索将不断延伸。

平衡计分卡在绩效评估方面的优势如下：①将组织长期战略转化为具体的短期目标和计划。我国传统的科研机构并不重视长期战略目标的选择和具体实施，很多科研机构仅订立短期目标，而且这些目标往往只是科研成果数量方面的，即使个别科研机构制定了长期的战略目标和计划，也没有相关的具体保障措施。平衡计分卡很好地解决了这个问题，它将科研机构长期战略目标与不同方面业绩影响因素相结合，通过合理地设计具体目标和指标把科研机构战略转化成具体行动，并动态实施和评价。 ② 将短期目标转化为可衡量的指标并在部门、员工中落实。目前的科研机构绩效评估体系，只能评价过去和现在发生的事情，难以评估和测度未来的业绩和组织可持续发展能力，这会导致组织目光短浅，仅重视短期业绩、忽视长期战略的实现。而制定平衡计分卡时，要把组织战略转化为可计量和考核的部门、员工业绩目标，并通过一系列的考评手段将这些目标很好地落实，最终转化为所有员工的日常工作。 ③ 通过交互式的过程，不断对战略进行检验、反馈和调整。平衡计分卡实施的关键在于日常绩效考评对于组织战略目标的不断调整和修改。科研机构管理者应充分利用组织内外连绵不断地反馈信息来检验原有战略并加以修正，通过战略微调—新的战略实施—绩效考评与反馈周而复始的过程实现组织的持续发展。

２ 基于平衡计分卡的科研机构战略绩效评估指标体系

不同类型、级别的科研机构战略目标和运作思路相差很大，比如说社科院和科学院就因其所属领域迥异而可比性较差，直接结果是基于ＢＳＣ的绩效评估指标和管理体系不尽相同，因此在设计绩效评估指标之前应搞清楚科研机构的性质和战略方向。国立科研机构在我国占绝大多数，其中省级科学院、社科院和研究中心是最常见的，本文就以普通的省级科学研究机构为例，尝试给出基于平衡计分卡的战略绩效评估指标体系，如表１所示，当然此绩效评估体系在实践中会不断地调整和改进。

（１） 客户层面。科研机构的基本功能是产出科研成果和向社会各界提供科技服务，其服务对象包括政府、各级各类单位和个人等。可建立如下指标： 利益相关者满意度、科研成果竞争力、声誉和影响力、科技服务数量和成功率。其中，利益相关者满意度指与科研机构利益攸关的内外关系人是否对其工作和服务满意，可通过问卷调查的方式进行；科研成果竞争力指科研机构提供的专利、软件、新产品、新技术等成果竞争力如何，能否在科技服务市场上占据一席之地；声誉和影响力结合科研机构的地位和层次、网站点击率、社会各界对其看法、获得各级各类奖励数量等进行评价；科技服务数量和成功率通过计算科研机构对外提供技术转让、咨询、培训等服务的次数、金额和成功率综合计量。

（２） 财务层面。尽管很多科研机构有获取经营性收入的能力，但其主要收入来源是财政部门拨付的事业经费、房改经费、专项资金和科研课题、项目经费，主要用在日常办公、科技研究和开发上面。要搞好科研机构财务工作，既要“开源”大量创收，又要“节流”杜绝浪费。具体评价指标有：事业经费和课题经费、经营性收入、收入支出比及成本控制情况、筹资增量及来源。需要说明的是，经营性收入包括科研机构对外提供的各类科技成果转让和服务收入、下属公司经营收入和对外投资收入等；筹资增量和来源指的科研机构开辟的新筹资渠道取得的资金来源和数量的变动；其他两项指标通过科研机构财务报表或者统计资料分析。

（３） 内部业务流程。科研机构至少包括二级研究所和行政管理部门，后者是服务于前者的，两类部门的工作成果和效率决定了科研机构的业务流程是否合理、有效。指标包括：科研成果数量和质量、科研奖励数量和质量、行政管理效率、工作流程设计。科研成果包括论文、专著、项目、专利等，其中论文按照ＳＣＩ、ＥＩ、ＩＳＴＰ、ＣＳＳＣＩ、ＣＳＣＤ等分别赋予不同数值计算，项目按照立项级别和经费数目、专著和专利也按不同级别综合计算；科研奖励按照国际奖励、国家级、省部级、厅局级奖励等综合评价；行政管理效率和工作流程设计指标体现科研机构内部部门之间工作流程循环体系设计的好坏和效率高低。具体计算时，前两项指标根据科研机构统计数据资料汇总计算，后两项指标需要专家结合具体情况综合评判。

（４） 创新与持续发展。科研机构的终极目的是科技创新和服务社会，只有通过科研人员不断的学习和交流，建立有合作精神、职业道德和进取心的团队与组织，才能实现上述目标。具体指标有： 各类职工数量和素质；团队建设和人才培养；职工进修、培训与交流情况；职工满意度。各类职工数量与素质结合当年科研人员投入当量数量和学历、职称结构综合计算；当量数量计算首先对科研人员分类，包括科学家、院士、博士生导师、国家级奖励获得者、政府特殊津贴人员、普通科技人员、管理人员和后勤服务人员等，然后综合打分计算。团队建设和人才培养指核心科研团队数量和参与人次、中青年科技队伍建设、科研人员学历层次培养等情况；职工进修、培训与交流情况需要综合考量职工参加国内外各级学术活动和交流的人次及时间、国内外进修和在职培训次数及时间等；职工满意度指各类员工对科研机构是否满意、有认同感和自豪感，可通过实地调查分析。

科学技术是第一生产力，科研机构承担着科技创新和服务的重要使命，为了促进科研机构战略目标的实现，本文基于平衡计分卡建立科研机构战略绩效评估指标体系，由４个一级指标、１６个二级指标组成，该指标体系将科研机构的战略目标与组织的客户、财务资源、创新与发展、内部业务流程联系起来，可帮助科研机构将长期目标转化为容易测度和衡量的短期计划，最终实现科研机构的战略目标和愿景。

主要参考文献

［１］ 李正风． 基础研究绩效评估的若干问题［Ｊ］． 科学学研究，２００２（１）：６７－７１．

［２］ 赵历男，翁悦军，闫循民，等． 科研院所综合实力评价指标体系研究与应用［Ｊ］． 数量经济技术经济研究，２００３（７）：１４５－１４９．

［３］ 张凤，霍国庆． 国家科研机构创新绩效的评价模型［Ｊ］． 科研管理，２００７（２）：３５－４２．

［４］ Ｋａｐｌａｎ Ｒ Ｓ， Ｎｏｒｔｏｎ Ｄ Ｐ． Ｕｓｉｎｇ ｔｈｅ Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ ａｔ ａ Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｓｙｓｔｅｍ［Ｊ］． Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｒｅｖｉｅｗ，１９９６，（１）：７５－８５．

［５］ 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿． 平衡计分卡——化战略为行动［Ｍ］． 刘俊勇，译． 广州：广东经济出版社，２００４．

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