构建虚拟团队还需要从实处着手

虚拟团队主要是指其成员在地理上或时间上不再具有实体意义上聚合的团队。用大白话来说，就是团队成员相互不见面而单靠网络信息相互联结而成的团队。其实虚拟团队对于企业组织而言早就不是什么新生事物。伴随着信息化和全球化，西方大型跨国公司早就采用这一形式从事跨国研发活动。例如，微软这样的大型软件公司故意将其软件产品研发团队分布在美国、欧洲以及印度等三个时区，以保证研发工作可以24小时接力运行，从而大大加快了研发进程。然而近年来，随着国内互联网经济的兴起，以及中国的产业经济有着朝向互联网与物联网整合而成的工业4.0范式迈进的趋势，使得中国企业内部组织对构建敏捷灵活的团队乃至虚拟团队的需求大幅上升。而相对于传统的企业实体团队，虚拟团队在互联网时代确实不可小觑的优势。因为虚拟团队可以在跨组织内部边界、跨企业边界甚至跨地理区域灵活地进行人力资源整合。这对企业以及人才而言都具有更低成本的优势，因为企业用不着在北上广深等一线人才聚集的发达城市再添置昂贵的物业和设备；而对人才而言，也不用被迫以时间、体力以及家庭生活为代价在各大城市之间做空中飞人。其实，也正是由于信息技术的进步才使得企业对跨组织、跨地理区域的人才组合成为经济上可行的一个选项。

虚拟团队的最大优势还不在于人才的组合成本上，而是在于人才组合的灵活性。在所谓的互联网时代里，企业经营的动力越来越多来自于客户直接需求，直白地说，就是客户所形成的大数据及其分析。企业不仅需要对客户数据进行收集和分析，更重要的是对客户的需求形成即时的有效反应。囿于传统的心智，目前客户需求基本上还是以品类为单位进行变化，所以运用企业内部的实体团队是可以应对的。但是随着智能社会的来临，未来客户的需求很可能跨出企业边界或超越企业现有的资源和能力，实际上目前传统创新模式为企业创造利润的能力已经呈现迅速下降的趋势，因此如何跨界做出迅速反应以捕捉稍纵即逝的获利机会，构建虚拟团队就成为一种不错的组织形式。

构建虚拟团队其实也并不是一件十分可怕的工作，团队就是团队，在本质上就是人类的合作组织而已。所以促进团队合作的事情对虚拟团队而言依然是奏效的，所以笔者认为虚拟团队的构建还得从实处着手。

定义明晰的细节性的团队成果

在大学的篮球场上，场上的篮球爱好者可能相互之间并不熟悉，但是很快就能组织两支队伍在半场进行一场酣畅淋漓的对抗赛。这是为什么？关键就在于大家对篮球的得分规则及其打球规则有着共同的认识。在旅游途中，相互陌生的游客，如果需要，随时就可以形成搭档，进行一场痛快的“80分”扑克牌比赛。这是为什么？关键还是在于大家对80分的得分规则及其出牌规则有着共同的认识。反过来问，为什么企业总是在组建高效团队上遭遇困难，其首要问题就是团队成员在团队成果的认识上往往莫衷一是。其实团队成员不能就团队成果达成共识的原因也不复杂，主要就是两点，其一，企业在构建团队时，有时过分强调团队领导的作用，这样对成果的定义往往就掌握在少数人手上，其他人只有干活的份。如果环境稳定，团队领导对绩效的把握还算准确，那么团队可能还以普通组织的方式运作。但团队环境如果变化较为剧烈，团队领导就不得不朝令夕改，令大家手足无措，其结果就是团队领导觉得团队成员没有主动性，而团队成员却觉得领导没有明确思路。一旦发生上下相互指责和怀疑，团队运作马上就面临混乱。其二，虽然团队成员对团队成果尚能达成共识，但是却不愿意花时间将其讨论透彻，一旦开始落实并执行，成员之间不能形成有效的配合，容易导致团队内部的相互埋怨和摩擦，而最终导致团队的运作效能下降。

那么怎样才算是透彻的团队成果呢？透彻的团队成果就是，成员就成果的讨论要达到相当的细节程度，即细节到每个人都清晰明白在获取成果过程中成员的角色以及相互配合的要求。就如一支篮球队，教练将每场球赛的成果落实到每个具体位置队员身上，中锋、前锋、前卫、中卫、后卫以及自由人等等，大家各司其职又相互配合，这样才能在动态中运转自如。就构建高效虚拟团队而言，更需要花大量时间就团队成果去取得共识，而且必须使团队成果细节化，细节性成果在虚拟对接的程序上以及规范上也需要达成一致。总而言之，当这些工作没有完成之前，虚拟团队最好不要进行运作，因为一旦成员之间由于误解而形成隔阂，就难以逆转。

构建透明的共享性的信息平台

团队不同于等级式的基层执行性组织，它是一种网络动态适应性组织。因此需要每个团队成员都拥有全局性视角和意识，在团队运行中成员之间才能形成及时的相互支持和帮助。所以要求成员对团队整体以及其他人的工作进程以及阶段性成果应该有着明晰的了解。而这一切取决于透明的信息平台构建。对于实体团队而言，由于大家在一个实体空间中工作，团队的阶段性成果以及其他成员的工作进展，可以通过晨会、周例会、跨部门协调会、团队看板等等形式，容易做到彼此之间的信息透明性和共享性。但由于这个透明和共享的关键又在于实体团队成员彼此之间可以进行非正式的面对面沟通，因此很多微妙和丰富的信息透过肢体和某种默契能够高效的、随时地传递。这对虚拟团队而言就困难很多。

所以对虚拟团队而言，由于大家在实体空间中并不能相互接触，而是依赖互联网或其信息技术进行沟通。虽然可以通过视频会议进行准面对面的沟通，但是由于这个形式过于正式、外加众目睽睽的压力、甚至跨文化的差异，很多可以意会而不能言表的东西就不能高效地传递。有时由于存在跨时区的差异，可能连正式的视频会议都不能频繁举行。因此团队阶段性成果以及其他成员的工作进展就不能像实体团队那样用简单直接的方式开展，而需要进行特别的设计。笔者这里特别强调的是，虚拟团队在透明和共享的目标上与实体团队是没有差异的，但由于实现手段上的缺陷，因此虚拟团队要在信息平台上特别关注构建反馈确认机制，以减少误会的发生概率，虽然这样可能使得沟通程序上比实体复杂。

当然虚拟团队弥补这个信息共享平台透明度差的最简单和直接的方法，就是在构建初期或关键绩效节点期，采取线下活动，让虚拟团队进行实体化运作。其实虚拟团队并不一定是绝对的虚拟运作，提高虚拟团队的实体化运作程度是弥补虚拟平台共享信息缺陷的最好办法。一旦虚拟团队成员在实体运作中构建起相互的信任，所谓虚拟信息共享平台的不透明缺陷也就会迎刃而解。

选拔有资质的认同的团队成员

团队虽然是一种组织模式，但却是一种对社会自然群体的模拟物。因此具有很多自然群体的性质。其中之一就是团队成员之间最好具有相当程度的社会认同感。所谓社会认同则是一个社会学概念，它指的是群体成员乐意以群体来定义自己的身份的程度。例如，特种部队队员为自己属于海豹突击队的成员而感到骄傲。研究表明，团队成员的选拔门槛越高，对成员团队认同感提升帮助越大。所以笔者认为，虚拟团队的构建初期，核心成员的选拔门槛往往与团队日后成功运作有很大关系。对于实体团队成员而言，由于大家本来彼此可能认识，有情感为基础，因此技能的互补性等实用性指标是团队选拔的关键。但是对于虚拟团队而言，成员很可能在初期时相互间并不十分熟悉，因此团队成员除了技能具有互补性这个起码指标外，成员过去的“辉煌”资历等信誉资质也就成为团队成员之间互动的重要基础，这些过去的“辉煌”往往塑造团队对未来预期的信心具有很强的帮助。其实只要精神不散，团队往往能够克服困难而有效运作的。

所以虚拟团队构建初期很可能就是4～6个“大牌”成员，大家围绕着一个简化的核心功能进行开发，随着项目的顺利推进，再由核心团队将团队逐渐在滚动中扩大规模，规模可达40人，甚至上百人。虚拟团队规模在理论上说不能太大，一般认为12人以内比较合适，但是现实中虚拟团队规模往往超过这个数字，其实大规模的团队运作是采取俄罗斯套娃的做法，即团队中再分解为网络状联结的小团队，小团队之间也有一套共享信息平台以帮助他们实现有效的跨团队合作。

设计有效的可预期的团队激励

虽然大家都明白团队运作需要设计有效的团队激励体制，但是大部分还是着眼于将钱如何通过团队分给个人，这虽然不能算错，但并没有把握住团队激励的本质。参加团队的高资质专业人士其实在原本的岗位上，其待遇和收入都不会很差，如果仅仅是为了金钱收入，他们何必放弃原来的工作加入一个绩效存在风险的新团队之中呢？就像NBA一个全明星球员，其实他的收入在任何一支队伍都应该差不多，因为他的价值是基本上是市场确定的。但是他在获得自由球员之身后选择加入哪个球队，恐怕与他对该队是否有机会获得总冠军的期待有关，戴上一枚属于自己的总冠军戒指，获得当年总冠军VIP球员称号，是每个大牌球星一生的梦想。所以团队激励本质在于提供一个可预期的成功标志。

那么什么又是有效的团队激励呢？预期的成功毕竟就是一个长期的梦想而已，并不能转化为当下的动力。所以有效的激励还需要将这个远期的成功分解成为一个个关键的阶段性成果。这个阶段性成果不仅在时间轴上需要明确地标出，而且还要在指标上加以量化，最后再与每个人的成果相关联，这样才能将团队成员的工作进行有效整合。至于团队成员的收入问题，这个并不复杂。基本上按照能力给予其市场应该给予的报酬，外加阶段性成果实现之后他应得的奖金，这足以保证他获得高于市场的薪酬了。至于整个项目成功之后丰厚的回报，那是市场回报的问题，并不是企业自己单方面自己能够决定的。

结论

虚拟团队就是团队的一种，本质上没有什么区别。它的难度就在于面对面沟通较少，有时还存在跨文化沟通障碍。这些团队成员之间的沟通难度往往会导致团队成员之间的误解，因此虚拟团队在成员沟通上要比实体团队更依赖沟通程序和规范，而利用现代信息技术构建一个共享信息平台，能使虚拟团队成员之间依然保持透明和自如交流。当然限于篇幅本文没有论述团队的风险管理话题，这也是考验虚拟团队运行的难点之一。毕竟这是变化的世界，再好的设计也架不住天道的巨变。未来的不可预期风险往往也是团队成员心头上的阴影，企业如果不能提供良好的风险管理框架从而让每个成员义无反顾地投入工作，有时也会造成成员之间、成员与企业之间的严重误会，最终对虚拟团队运作造成不良影响。

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