关于对安全风险管理中干部作风调查的思考

      安全在管理，管理靠干部。部长盛光祖经常强调：问题在现场，原因在管理，根子在干部；因此，干部的作风、作用事关安全稳定大局。今年以来，段新班子从干部作风作用入手，通过严干部、严管理，不断促使各级干部转变工作作风，切实发挥作用。近期，本人结合本段近一年来发生的各类安全问题，重点对干部作风建设情况进行了调研，查摆当前我段干部作风存在的突出问题，剖析问题产生的主要原因，并采取了相应的整改措施。现将调研情况报告如下：　　

     一、当前干部存在问题的突出表象　　

     1．抓安全的标准不高。主要存在对安全问题管理责任分析不到位，工作低标准。有的干部自我感觉良好，对存在的问题和差距不敏感，总认为自己干得不错，满足现状，不能眼睛向内经常反思和查找管理问题。如多数干部在“　115”　管理系统中发现问题和处理问题及整改落实情况，多是就事论事，或对当事者进行B类考核甚至C类考核了事，没有深究管理细节，反思作业流程，更没有透过职工违章违纪，发现安全管理中的深层次问题，进而追究干部的管理责任。　　

     2．抓安全的作风不实。主要表现在学风飘浮，不思进取。部分干部对于上级的政策不学习、不研究，只满足于一知半解，或照搬照套，不去系统深入地剖析自己工作范围内的实际情况，对新生事物的发展趋势后知后觉，或不知不觉；不是通过对具体问题的具体分析进行决策，开展工作，而是照搬上级文件和领导讲话，大搞大小“拼盘”，毫无结合之功夫，缺乏创造性，遇到职工反映的事，说不清、道不明、无主见、无对策，一揽子往上推。在工作部署上不顾实际。如在各类单位安全生产大检查文件、计划下发了一厚摞，装订的规范整齐，装订夹、封皮质量考究，可其中的内容却有的照抄照搬、有的空洞重复，经不起推敲和实践应用。　　

     3．发现解决问题的能力不强。有的干部技术业务素质不过硬，又不愿意虚心学习，自己没有学懂弄通，一知半解，就到一线指导检查工作，难以提出有价值的指导意见。有的干部解决问题不深究根源、从源头治理，而是治标不治本。在安全生产大检查活动中，有的单位存在着“大把抓问题、也大把放问题”的现象，只注重问题的“整改率”，忽视整改问题的“重复发生率”，使一些问题反复抓、抓反复，得不到根治。有的干部处理问题浮于表面、失于细节。如：　2月17日　20时00分，漳平路桥车间未对段包保组2月14、15、16日共检查11个问题及时制订整改措施；事后得知，虽然对存在的问题都进行了整治，但整治的问题不彻底，导致病害重复出现。　　

      二、产生上述问题的根源分析　　

     1、工作标准较低。我段大多数干部、设备是由原龙岩铁路公司、泉州铁路公司、龙岩综合段、厦门工务段四个单位划转而来（厦门工务段只划转部分车间、班组人员和设备），段管辖跨度大，人员构成复杂，大多为机、车、供、电等管理人员，真正工务出身的人员仅占干部总人数的51 %，再由于原两个合资公司和厦门工务段划转移交的设备历史检修欠账多、线路等级低，且原合资公司专业生产管理未与国铁要求对接，长期游离于国铁管理模式之外，起点低、基础弱，加上管内山区铁路养修标准低，长期养成了干部管理标准低，抓安全的水平不高，对自身要求不严等等；如现场多次检查的漳泉线，总体上讲轨道结构与运输状况应该是相匹配的，均为P50钢轨，II型铪轨线路；但在养护上、检查上发现现场几何尺寸控制不高，作业达标率不良，随意性较大。　　

     2．大局意识不强。个别干部不熟悉情况，有效掌控局面的能力差。段部分干部家住外地，通勤干部多，分散抓安全的精力。有的车间主任、副主任都通勤，要么长期回不了家，要么担心回家影响工作。有的干部缺乏对安全规律的把握，对本部门、本车间的关键问题缺少相应的思维、方法、手段和力度，导致这些干部吸取教训不深刻，隐患整改不彻底，现场控制能力出现弱化。如：　2012年2月20日　，感德线路车间主任新任初期，对设备、人员等情况尚未熟悉，明知近期有雨情预报，自身又无特殊情况，仍请假并未及时返回工作岗位，缺乏大局意识，履职尽责不力。　　

     3．工作韧劲欠缺。突出表现为对于领导布置的工作，合意了就执行，不合意就搪塞，对工作敷衍了事，缺乏主动性和责任心，出现政令不畅，令不行禁不止。个别干部缺乏工作激情和创造性，在工作上不求进、不出错，得过且过；也有些干部也想事、也干事，但缺乏韧劲与持之以恒的决心，稍遇挫折便“急流勇退”，导致功亏一篑后，也就“随遇而安”。还有的干部存着“当和尚不撞钟”的现象，干起工作来推推动动，甚至推而不动；做工作是“天桥把式--光说不练”，满足于从文件到文件，从会议到会议，对工作任务、措施办法写在纸上、喊在嘴上、表态在会上，既不作过程检查，也不进行效果评价，做事虎头蛇尾，缺少切实可行的实施步骤和一以贯之的负责精神。如漳平线路车间干部对多位段领导检查发现大深站客车径路上长期存在的枕木失效严重、道钉浮离、联排锁定不到位等一切可能造成掉道的问题，没有引起足够重视，只进行简单的处理，存在着严重的等靠和看惯了、干惯了的思想，导致隐患仍然长期存在，集中体现了车间干部执行力不强，韧劲不足。　　

     4、规范站位不高。部分干部对安全风险管理的长期性思考不到位，工作低水平。有的干部思想局限、目光短浅，不能立足全局着眼长远来思考和规划安全风险管理工作，没有确立抓安全必须永远从零开始的思想，树立抓安全只有起点没有终点、必须持之以恒抓下去的工作意识。比如，有的干部就安全讲安全，就事故说事故，对于事故概况和责任只是从问题的技术角度、作业基本程序和职工“两违”等方面进行分析，零打碎敲地制定措施，不能从深究管理细节，反思作业流程的角度来深挖每一起违章、每一件概况、每一个事故的安全管理原因，包括结合部的问题不能进行深层次剖析，举一反三，从长计议谋划治本方略。如：　5月27日　，段检查的1个A类问题和　6月14日　车间检查的1个A类问题，漳平路桥车间干部均未及时组织分析，车间《事故、故障及安全关键点分析会记录本》中无分析会记录。又如：6至8月份，段各级干部检查发现冠豸山路桥车间小池路桥检养工区防洪期间长期存在着值班、留守和派班巡查不及时等问题，车间主任、书记和包保干部未能引起重视，只是就事论事，未从根源上分析原因，导致了该工区的问题重复发生，长期得不到整改。为此，在安全关键点处理通报中对车间的作为特别是包保干部的作用进行了点评，冠豸山路桥车间也已于8月底对该工区的工班长进行调整。　　

     5、安全管理不实。由于历史原因，干部与职工长期共处，相互知根知底，有的友情甚笃，有的感情浓厚，另有些机关干部曾在多个车间工作过，下现场检查时，举目一望皆是老部下、老朋友，检查时碍于面子，为完成量化考核指标，只象征性地抓一些表面问题，往往“抓小放大”，小事化了；再者就是部分干部担心抓违章违纪问题太多得罪职工，不好开展工作，往往手下留情；还有极个别的干部放松对自己严格的要求，下现场时不但没有起到示范作用，还让职工指指点点，起到极不好的反面作用，因此，缺乏敢抓敢管的底气。　　

     三、针对存在的问题制定的措施与办法　　

     1．严格标准，建立干部量化检查办法。目前，人控仍是确保安全卡控的主要手段，而人控的重点则是检查发现。为此，段制定了《龙岩工务段安全监督检查实施细则》和《干部包保实施细则》，将设备病害进行分类，制定了严格的检查项目、内容和标准，确定了每名干部每周、每月、每季的检查、包保任务。如：规定机关线路科、路桥科、安全科、材料科、综合科等专业科室管理人员（安全科系统管理员除外）及职教科科长：每月下现场时间不少于8天，检查车间不少于3个/次、班组不少于10个/次，添乘检查不少于2次（材料科材料员、综合科管理人员除外），夜查不少于2次，全过程跟班作业不少于2次，检查发现问题不少于7件。每名干部对检查发现的问题以《安全检查问题公示表》的形式反馈到车间、段调度；段调度将问题整理后给督导组下发《督办通知单》。二是为严格落实安全生产责任制，段及时出台了《龙岩工务段月度安全工作标准化奖励实施细则》，进一步加大安全管理力度，强化安全生产过程控制，切实转变干部作风，提高干部执行安全标准的自觉性、主动性、积极性，为确保运输生产安全持续稳定注入了活力。　　

     2．注重控制，建立健全督办管理机制。一是跟踪落实，形成督办合力。对段领导交办布置的重点督办事项，由办公室牵头制定《督办推进表》，按照“谁承办、谁落实”的原则，明确任务目标和时限要求，及时下达《督办通知》。加强与科室负责人的沟通，对常规工作任务，采用电话通知、信息互递发送等方式，督促承办科室按规定期限和要求报告工作落实情况；对需要协调解决的问题，及时报告分管领导，组织协调解决；对久拖不决的重要事项，加大督办力度，有针对性地开展专项督办，督促尽快解决，坚持跟踪督查，一盯到底。二是定期通报，树立督办权威。将各部门落实段重大决策、重要工作和办理领导批示情况纳入综合考评，与每月科室考评和管理人员责任制考评相互挂钩，对落实得力的科室，在月度考评中给予加分奖励；对办理不力、敷衍塞责的科室，不仅实行月度考核，而且纳入科室负责人年终绩效考核。仅8-9月份，针对督办情况落实不力、督办未按时回复等现象，在交班会上通报了6个科室，提出了考核意见，落实考核1200元，促进了各部门主动抓工作的积极性，树立了督办权威。　　

     3．注重效果，奖罚并重紧追兑现落实。一是增强执行力，解决真正落实的问题。现在我段不缺管理制度和工作标准，缺的是不折不扣地执行。在前期路局通报的我段干部值班脱岗、整治问题不彻底的问题上说明，部分干部在坚持标准上还不到位，在抓制度落实上执行力不强。为此，我及时出台了《龙岩工务段行车设备质量奖励实施细则》，《龙岩工务段运输安全考核办法》把奖励措施与提高执行能力相结合，用各项制度的“真落实”来验证自身管理水平是否得到提高。二是实行 “三清”，确保问题解决到位。“三清”就是“日清”、“周清”、“月清”。 “日清”，每天上午召开小交班会，由段党政主要领导参加，各业务部门参会，调度将前一天干部下现场检查整改问题情况进行汇总，并及时与领导或科室负责人进行沟通，由各部门负责确认落实。若发现未整改或整改不彻底，由段领导指导各部门立即整改，并按量化考核办法扣除该责任干部的相应积分。 “周清”，就是各室主任在每周大交班会上汇报一周来的临时任务完成情况、检查发现问题的整改落实情况，由分管领导对完成质量进行评定，除需上级部门解决的问题外，要求所有检查出的问题必须在本周内解决。“月清”就是在月度考核及安全分析会上，对每名干部一月来检查发现的问题进行梳理，按照《干部发现问题一览表》的纪实情况、检查发现问题的质量高低、跟踪整改完成情况进行综合评价并对不合格的干部进行了考核调整。如：感德线路车间于2012年1月、2月连续发生轨检车检查Ⅳ级超限，车间主任与支部书记均受到了降职使用。仅今年八月份就调整干部12名，其中降职使用4名。　　

      四、通过采取的措施办法以来的成效与体会　　

      1、干部面貌焕然一新。为健全机制，促进干部想干事、主动而为的动力，在用人机制上，本着“对想干事的人给机会，能干事的人给岗位，有业绩的人多激励，干成事的人给地位”的原则。将干部安全管理责任量化考核与干部绩效评价有机结合起来，全面评价每名干部的工作业绩；健全完善环节干部“目标管理、责任落实、动态考核”和一般干部“素质达标、持续提升、能进能出”考核机制，做到“以实绩定奖惩、以实绩定去留、以实绩定上下”，调动各级干部提升素质、强化管理的主动性和积极性，着力解决“严不起来、落不下去”的问题，推动了干部作风的明显转变，在各级干部中形成了紧张起来、埋头干事的良好局面。今年以来，共12名干部得到了提拔。　　

     2．干部作风得到转变。一是量化考核机制得到了落实。有效地将安全工作和与干部个人利益挂钩考核，从制度上发挥了对干部的激励作用，使干部明确了安全工作中的责、权、利；使每一名干部既感到压力，又感到动力；使干部由过去的“要我下现场”，到现在“我要下现场”；由过去的“围着桌子转”，到现在的“跟着职工干”。同时，干部善于发现和解决问题的工作表现对各项工作的发展起到了较好的带头作用。二是干部管理得以强化。通过强化干部的现场监控作用，使干部工作的主动性和实效性得到了进一步增强，规章制度得到了有效落实，职工执行标准化作业的意识得到了加强，班组安全管理水平得到了提高，关键时间、关键设备、关键环节得到了有效卡控。三是安全生产逐步稳固。强化每项工作的落实，疏通了各个梗塞环节，使各项工作布置有声、过程有盯、落实有责，做到了“事事有结果、件件有回音”。　　

      3．安全意识逐步增强。各级干部认真领会盛部长重要讲话精神，对“三个共识”、“三个重中之重”有了更为深刻的认识，自觉地落实安全责任。如在实行视频点评干部调研工作制度中。每一阶段针对存在的问题，由段领导对不思进取、不讲究工作质量、工作协调配合性差、劳动纪律涣散等六种表象问题的干部在视讯工作上进行了点评，让一些干部脸红，坐不住凳子，找到了差距，有力地鞭策了一些不想事，不干事的干部。同时通过各种安全教育和引导，各级干部落实安全责任的主动性逐步增强，有力推动了干部作风的转变，主动深入现场检查发现问题、主动帮助基层解决实际困难、主动管事承责的干部越来越多。仅八月份，全段133名参控人员完成下现场1893天次、检查车间179个次、检查班组1433个次、完成添乘256趟次、完成夜查 230趟次、完成跟班作业342趟次，真正沉入一线，时刻把控安全，有效地控制了违章违纪、设备质量问题引起的事故或不良反应，确保了现场有序可控。 　　

     4．解决问题得以强化。干部转变作风、发挥作用最直接的体现就是深入基层、走进现场，有针对性地发现和解决问题。安全生产大检查中，段建立了班子、科室、车间的三级包保网络，实行严格的、自上而下的全方位包保制度。一是实行干部蹲点包保制度。所有包保检查都必须定人员、定内容、定时间，把包保责任落实到具体人头，确保检查工作落实到位。二是实行干部带队夜查制度。成立2个夜间检查组（根据季节工作需要，可轮换安排）。每周负责开展一次夜间查岗，人员由所属科室的科长安排。通过实行这制度，干部发现和解决问题的针对性逐步增强，有效解决了一些影响安全关键的隐患问题。如八月份，全段干部检查发现“两纪一化”问题 189件，其中施工安全问题66件、劳动安全问题27件、道口作业问题22件、防洪安全问题 29件、劳动纪律问题 8件。 　　

     5．规范标准逐步增强。一是按照《龙岩工务段干部履职督查及问责实施细则》相关要求继续抓好并促进各级干部管理下移，认真履职，狠抓落实，提升管理水平和能力，做到有责必问，失责必究；凡发生安全、质量、路风问题被定责的，要按照领导责任、主管责任、关联责任、包保责任和管理责任，逐级进行追究。二是抓好防洪设备排查记名制度。针对防洪设备排查责任不清、管理工作粗放的问题，采用了“五记”制度，即现场职工记名整修、工（班）长记名回检、车间干部记名复查、专业干部记名验收、领导干部记名评价，为有效追责提供了依据。三是实行干部工作写实记录制度，进一步加强机关管理人员作风建设，完善机关管理人员日常管理制度。主要是对机关管理人员履职履责、务实工作的一项约束机制。四是运用好“　115”　安全管理A类问题全段视频分析、点评通报制度。对每月A类关键点问题进行了分析，并利用视频会对责任干部进行了点评并指点今后努力的方向，有效的提升管理干部的积极性。　　

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